12 principer för arbetsproduktivitet formulerade av Emerson. Amerikansk ingenjör och managementkonsult Garrington Emerson. Tolv produktivitetsprinciper från G. Emerson. Arbetsorder och planering

Emerson - Tolv principer för arbetsproduktivitet

Begreppet produktivitet, eller effektivitet, är vad Emerson introducerade för vetenskapen om ledning. Effektivitet är den bästa möjliga balansen mellan totalkostnader och ekonomiska resultat. Det var Emerson som lade fram denna term som den huvudsakliga för rationaliseringsarbetet.

Maskiningenjör Garrington Emerson (1853-1931), utbildad vid München Polytechnic (Tyskland), undervisade en tid vid universitetet i den amerikanska delstaten Nebraska, deltog sedan i byggandet av en stor järnväg, vid design och konstruktion av ett antal verkstads- och gruvanläggningar i USA, Mexiko och Alaska.
Hans arbete "The Twelve Principles of Productivity" väckte stort intresse och lockade uppmärksamhet hos specialister och entreprenörer, inte bara i USA, utan också i andra länder. Vid den tiden skrev de: ”Dessa principer kan ses som en måttstock. Med hjälp av denna åtgärd kan varje produktion, vilket industriföretag som helst, varje operation undersökas; framgången för dessa företag bestäms och mäts av i vilken grad deras organisation avviker från de tolv produktivitetsprinciperna. ” G. Emerson ställde och underbyggde frågan om behovet och genomförbarheten i ett modernt vetenskapligt språk, användningen av en integrerad, systematisk metod för att lösa komplexa mångfacetterade praktiska uppgifter organisation av produktionsledning och all verksamhet i allmänhet.
G. Emersons bok är liksom resultatet av hans nästan fyrtio år av observation och rationalisering inom en specifik produktionsorganisation. Man bör dock komma ihåg att G. Emersons bok skrevs i en annan era, under olika socioekonomiska förhållanden och med en annan utvecklingsnivå för produktivkrafterna.

Den första principen är exakt uppsatta mål.
Den första principen är behovet av väldefinierade ideal eller mål. Den destruktiva förvirringen av olika kämpande, ömsesidigt neutraliserande ideal och ambitioner är extremt typisk för alla amerikanska tillverkningsföretag. Inte mindre typiskt för dem är den största oklarheten, osäkerheten i huvudmålet. Även de mest ansvarsfulla ledarna har ingen klar uppfattning om det.
Osäkerhet, osäkerhet, brist på klart uppsatta mål, som är så karakteristiska för våra artister, är bara en återspegling av osäkerheten, osäkerheten, bristen på klart uppsatta mål, som ledarna själva lider av. Det bör inte finnas några motsättningar mellan föraren och avsändaren, mellan avsändaren och tidtabellen, även om det är tidtabellen som bestämmer ner till en sekund all tidpunkt för ett tågs rörelse som täcker tusentals miles med en kolossal hastighet.
Om varje ansvarig industriarbetare tydligt formulerade sina ideal, ständigt förföljde dem i sitt företag, predikade dem överallt, ingav dem i alla sina underordnade från topp till botten av den hierarkiska stegen, skulle våra tillverkningsföretag uppnå samma höga individuella och kollektiva produktivitet som bra basebollag.
Innan chefen för ett industriföretag, om han inte saknar sunt förnuft, finns det bara två vägar öppna. Antingen avslöjar han sina personliga ideal och överger alla produktivitetsprinciper som inte håller med honom, eller omvänt accepterar den produktiva organisationen och produktivitetsprinciperna och utvecklar motsvarande höga ideal.

Den andra principen är sunt förnuft
För att skapa en kreativ kreativ organisation, utveckla noggrant sunda ideal, implementera dem sedan, överväg ständigt var och en ny process inte från närmaste utan från högsta punkt vision, att söka särskild kunskap och kompetent rådgivning där det är möjligt att hitta den, att upprätthålla hög disciplin i organisationen från topp till botten, att bygga alla företag på en solid rättvisa - detta är huvudproblemen, den omedelbara lösningen av som kallas för sunt förnuft av en högre ordning. Men kanske blir det ännu svårare för honom att hantera katastroferna med överdriven utrustning, detta direkta resultat av en primitiv organisation som är van att arbeta med kolossala naturresurser.

Den tredje principen är kompetent rådgivning
Den begåvade styrelseordföranden för den transkontinentala järnvägen hade stora svårigheter på grund av översvämningen av floden, som sköljde bort spåret som gick längs sidan av kullen. Mycket skickliga ingenjörer rekommenderade att skjuta duken åt sidan, vilket skulle ha kostat 800 000 dollar. Ordföranden kallade in en entreprenör och en irländsk vägbyggare. De körde skyndsamt till platsen i ordförandens privata vagn och vandrade runt där hela dagen och utforskade området.
På deras råd och plan grävdes flera diken som ledde bort vatten från kullen. Allt arbete kostade $ 800 och kröntes med fullständig framgång.
Verkligen kompetent råd kan aldrig komma från en person. Vi är omgiven på alla sidor av världens naturlagar, lagar, delvis förstådda och omvandlade till system, delvis okända för någon ännu. Vi behöver direkta eller indirekta instruktioner från varje person som vet mer än andra i denna eller den frågan; vi kan inte och bör inte stanna vid informationen från den senaste veckan, förra månaden, året, decenniet eller till och med seklet, men vi måste alltid använda den speciella kunskap som idag är i händerna på några få, men i morgon kommer den att spridas över hela världen .
Kompetent samråd bör genomsyra varje företag från topp till botten, och om kompetent rådgivning inte genomförs i praktiken, är det fel på bristen på organisation, frånvaron i den nödvändiga enheten. Och denna fortfarande oskapade enhet är en dedikerad produktivitetsapparat.

Den fjärde principen är disciplin
Den mest hänsynslösa skaparen av disciplin är naturen. Med verkligt rationell ledning finns det nästan inga särskilda disciplinregler, och påföljderna för att bryta mot dem är ännu färre. Men det finns standardskrivna instruktioner, från vilka varje anställd vet vad hans roll är för den gemensamma orsaken, den exakta definitionen av arbetsuppgifter, det finns en snabb, exakt och fullständig redovisning av alla viktiga åtgärder och resultat, det finns normaliserade förhållanden och normaliserade operationer , det finns slutligen ett system för ersättning för prestanda.
Nästan alla tillverkande företag arbetare och anställda är inte tillräckligt disciplinerade, administrationen behandlar dem inte rättvist och rättvist, utsändningen är så dåligt inställd att produktionsorder knappt kommer in i verkstäder och verkstäder, det finns nästan ingen exakt och rationell planering, och där det är, är det mycket svag, standard skriven det finns inga instruktioner, utrustningen är inte normaliserad, operationerna är inte normaliserade, prestanda belöning system är värdelösa.
En riktig arrangör, vare sig han är en helgon eller en mördare, tillåter inte i något fall de människor i sin organisation, på grund av vilka friktion kan uppstå i framtiden; så eliminerar det möjligheten till oordning med nio tiondelar. En sann arrangör kommer säkert att ta hand om den kollektiva andan, som i sin tur eliminerar nio tiondelar av de återstående möjligheterna till oordning. Således reduceras möjligheten till disciplinöverträdelser till en chans på hundra, vilket är ett helt normalt förhållande, eftersom arrangören alltid och mycket enkelt klarar denna enda chans.
Om vissa arbetsgivare har vissa ideal, så är detta fortfarande inte tillräckligt; Dessa ideal måste överföras till alla arbetare och anställda, och den som har studerat masspsykologi vet att det är väldigt lätt att göra detta. Men det är absurt att förvänta sig att den vanliga arbetaren ska se på saker från en bredare synvinkel än den som öppnas för honom från hans arbetsplats. Om det här arbetsplats oreda, smutsiga, oreda, om arbetstagaren inte har de nödvändiga bekvämligheterna, kommer varken de mest förbättrade maskinerna, konstruktionerna eller i allmänhet hela massan av berövad utrustning, som vi lade så många förhoppningar på tidigare, inte att inspirera arbetstagare.
Den automatiska disciplin som förtjänar att ingå i produktivitetsprinciperna är inget annat än att underkasta sig alla de andra elva principerna och deras striktaste efterlevnad så att dessa principer inte på något sätt blir tolv separata, orelaterade regler.

Den femte principen - rättvis behandling av personal
Liksom alla andra produktivitetsprinciper måste rättvis behandling av arbetare och anställda normaliseras, det måste vara i harmoni med alla de andra elva principerna, måste vara ett särskilt ämne för arbetet i ett särskilt högkvalificerat högkvartersteam med hjälp av råd och råd av ett antal specialister: karakterologer, hygienister, fysiologer., psykologer, bakteriologer, säkerhetsexperter, värme- och belysningsingenjörer, ekonomer, lönespecialister, revisorer, advokater. Med ett ord, i detta arbete, som i alla andra, är det nödvändigt att använda hela kassan för motsvarande mänsklig kunskap. Med stöd rätt organisation företag, baserade på ideal och sunt förnuft, som utvecklas under påverkan av råd från kompetenta specialister, förenklar sina uppgifter genom att omedelbart eliminera det olämpliga mänskliga elementet, rättviseprincipen verkställs genom snabb, exakt och fullständig redovisning, genom ransonering av operationer, genom exakta skriftliga instruktioner, genom detaljerade tidtabeller och allt annat som de tolv produktivitetsprinciperna kräver av företagen.

Sjätte principen - snabb, pålitlig, komplett, korrekt och konsekvent redovisning
Syftet med redovisning är att öka antalet och intensiteten av varningar för att ge oss information som vi inte får genom yttre sinnen.
Bokföring har som mål segern över tiden. Det tar oss tillbaka till det förflutna, gör att vi kan se in i framtiden. Det erövrar också utrymme, reducerar till exempel ett helt järnvägssystem till en enkel grafisk kurva, expanderar en tusendels millimeter till en hel fot på en ritning och mäter rörelsen för de mest avlägsna stjärnorna längs spektroskopets linjer .
Vi kallar ett bokföringsdokument allt som ger oss information.
En administratör eller revisor kan inte veta sitt företags position förrän uppgifterna informerar honom om varje funktion eller operation av följande information:
Normal mängd material;
Effektivitet vid användning av material;
Normalt materialpris per enhet;
Priseffektivitet;
Det normala antalet tidsenheter per detta jobb;
Effektiviteten av faktiskt spenderad tid;
Normala lönehöjder för relevanta kvalifikationer;
Faktiska priser;
Vanligt arbetstid Utrustning;
Effektivitet (procent) av maskinernas verkliga arbetstid;
Normal timkostnad för utrustningsdrift;
Utrustningens effektivitet, det vill säga förhållandet mellan den faktiska timkostnaden för driften till den normala.
Att hålla reda på alla detaljer, vilket resulterar i det hela, varje artikel för varje dag, varje artikel under en lång tid, är en av produktivitetsprinciperna. Endast den som tar hänsyn till alla mängder och alla priser, som tar hänsyn till båda effektiviteten, tar hänsyn till alla förbrukningsvaror, vare sig det är massor av skenor eller en halvliter olja, bara den som tar hänsyn till tiden förbrukad, timpris och arbetskraftsproduktivitet för varje operation, den som tar hänsyn till arbetstiden och timkostnaden för maskinerna (igen för varje operation), bara han kan verkligen tillämpa alla andra principer och uppnå hög produktivitet.

Sjunde principen - Sändning
Själva termen "utsändning" är lånad från trafiktjänstens praxis, och därför antog vi i vårt arbete organisationen av denna tjänst. Eftersom lokföraren i verkstaden motsvarar befälhavaren, var vi tvungna att skapa ovanför honom ny position avsändare, och arbetsplatsen för denna avsändare var ansluten till alla operativa arbetare med telefon och budfirma... När det gäller avsändningsbokföringssystemet var det lånat från bankpraxis. Den anställde som tar emot pengar från insättaren skriver beloppet i sin personliga bok och krediterar dem samtidigt till bankens kassa och insättarens personliga konto. När insättaren skriver en check och presenterar den i fönstret där pengarna utfärdas betalar den anställde honom rätt belopp och debiterar igen både kontanter och personliga konton med den. Vid slutet av dagen bör kontanterna vara lika med saldona på alla konton.
Avsändningsredovisning är organiserad på samma sätt: allt tilldelat arbete beaktas på kontrollpanelen, som i kassaboken. Omedelbart efter slutförandet debiteras inte varje operation med motsvarande order.
Praktiken har visat att det är bättre att skicka även oregelbundet arbete än att standardisera arbetet utan att skicka det. Här är situationen densamma som i trafiktjänsten, där det är bättre att skicka tåg, även om det inte är enligt schemat, än att starta dem enligt schemat, men sedan inte att skicka banan.
Dispatch, liksom alla andra principer, är ett område inom managementvetenskap, en del av planeringen; men även om ögat urskiljer det som en separat sten i en mosaik, ska det inte vara märkbart att röra, som samma sten. Den skönaste och perfekt exempel utsändning är måltidsplanen frisk person, från det ögonblick som han tar en bit till munnen och slutar med restaureringen av de förstörda inre vävnaderna. Medvetet känner vi bara den trevliga smaken av mat, och hela den fantastiskt organiserade vidare vägen längs vilken varje molekyl av den uppätna delen når sin slutdestination förblir osynlig för oss.

Åttonde principen - normer och scheman
Normer och scheman är av två slag: å ena sidan fysiska och kemiska standarder, erkända och etablerade under förra seklet, olika i matematisk precision, och å andra sidan sådana scheman som är baserade på standarder eller normer, gränserna för som ännu inte är kända för oss. De stimulerar överdriven stress, får arbetarna att pressa ut den maximala ansträngningen ur sig själva, medan vi i själva verket behöver en sådan förbättring av förhållandena som skulle ge maximala resultat med ansträngningar, tvärtom, minskade.
Fysiska normer låter oss noggrant mäta alla prestandabrister och på ett intelligent sätt arbeta för att minska avfall; men när man utarbetar normer och scheman för mänskligt arbete måste man först klassificera människorna själva, arbetarna själva, och sedan ge dem sådan utrustning, förse dem på ett sådant sätt att de kan, utan att spendera ytterligare ansträngningar, träna sex gånger , sju gånger, eller kanske, och hundra gånger mer än nu.
Utvecklar rationellt arbetsnormer för människor, naturligtvis, det kräver den mest exakta tidpunkten för alla operationer, men dessutom kräver det all skicklighet hos administratören, utveckla planen, all kunskap från en fysiker, antropolog, fysiolog, psykolog. Det kräver obegränsad kunskap, guidad, guidad och inspirerad av tro, hopp och medkänsla för personen.
I framtiden måste vi helt lösa mänsklighetens huvuduppgift - uppgiften att ständigt förbättra resultaten med en stadig minskning av de ansträngningar som läggs ned.

Nionde principen - normalisering av förhållanden
Det finns två helt olika sätt normalisering eller anpassning av förhållanden: antingen normalisera sig på ett sådant sätt att det blir högre än oförändrat yttre faktorer- jord, vatten, luft, gravitation, vågvibrationer eller normalisera yttre fakta på ett sådant sätt att vår personlighet blir en sådan axel runt vilken allt annat rör sig.
Att verkligen leva hela livet, får varje individ bara två möjliga och samtidigt de enklaste sätten: antingen för att anpassa sig till miljön, eller för att anpassa miljön till sig själv, för att normalisera den efter sina behov.
Vi behöver normaliserade villkor för korrekt, snabb, fullständig redovisning och för att upprätta exakta scheman. Innan vi talar om schemaläggning bör vi därför beskriva normaliseringen av förhållandena. Men utan att ta fram åtminstone ett teoretiskt schema kan vi inte veta vilka förhållanden och i vilken utsträckning som bör normaliseras.
Idealet att normalisera förhållanden är inte ett utopiskt ideal, utan ett direkt praktiskt ideal; utan ett ideal, urval, är valet av vad som behövs orealiserbart. När han skapade statyn kopierade den grekiska skulptören en arm från en modell, ett ben från en annan, en torso från en tredje, ett huvud från en fjärde, och egenskaperna hos dessa olika människor gick samman till ett enda ideal, men i konstnärens huvud detta ideal fick föregå arbetet, annars kunde han inte välja modeller.

Tionde principen - ransoneringen av verksamheten
Det är en sak att bygga ett slagskepp, plocka och samla delar när de kommer från fabrikerna, det blir ett slumpmässigt system. En annan sak är att först utarbeta en plan, tilldela alla detaljer till vissa datum, vissa storlekar, vissa platser, en viss utveckling. Och sedan gradvis utföra och samla alla dessa delar med precision och noggrannhet av klockan. Detta är samma skillnad som mellan flödet av sand genom ett slumpmässigt, inte normaliserat hål och en kronometers noggrannhet. Värdefulla resultat uppnås inte av en slump.
Oavsett gren av verksamheten, men om preliminär planering ingår i den som ett konstant element, i storleksordningen en gedigen skicklighet, ger alla svårigheter oundvikligen tålamod och uthållighet hos artisterna.
Planering är lönsamt, precis som det är lönsamt att tillämpa alla produktivitetsprinciper i allmänhet. Men ransoneringen av verksamheten är principen som, högre än alla andra, tilltalar individualiteten hos en person, en arbetare. I förhållande till arbetarna är idealen passiva, sunt förnuft är passivt, planeringen är passiv i alla dess stadier, men god normaliserad prestation ger arbetaren personlig glädje, ger honom rikedom av aktiv manifestation av personlig styrka.

Elfte principen - Standardinstruktioner
För att en produktion eller något annat företag verkligen ska gå framåt är det nödvändigt att inte bara ta hänsyn till alla framgångar utan också noggrant, systematiskt fixa dem skriftligt.
Arbetet med att tillämpa alla de tio produktivitetsprinciper som redan beskrivits kan och måste sammanfattas skriftligt i fasta standardinstruktioner så att varje anställd i företaget förstår hela organisationen som helhet och hans plats i den. Men i många fabriker finns det inga skriftliga instruktioner, förutom de sekundära, tilläggsinterna förordningarna, som anges i en oacceptabelt oförskämd form och alltid slutar med beräkningshot.
En skriftlig standardinstruktion är en kodifiering av ett företags lagar och metoder. Alla dessa lagar, tullar och praxis måste granskas noggrant av en kompetent och högkvalificerad arbetare, och sedan har de sammanställts till en skriftlig kod.
Ett företag som saknar standardskrivna instruktioner är oförmöget att gå obevekligt framåt. Standardinstruktioner gör att vi kan uppnå nya och nya framgångar mycket snabbare.

Tolfte principen - belöningsprestanda
För att ge arbetstagarna rättvisa prestationsbelöningar måste exakta arbetsekvivalenter fastställas i förväg. Hur hög arbetsekvivalenten, arbetsenheten, kommer att betalas är inte så viktigt: principen är viktig. Arbetsgivare och arbetare kan konvergera vidare lägsta betalning med en maximal arbetsdag finns det ingen invändning mot detta; men i alla fall måste en helt bestämd och noggrant beräknad arbetskraft motsvara dagslönen.
För Emerson formuleras tillämpningen av prestationsbelöningsprincipen enligt följande.
1. Garanterat timbetalning.
2. Minsta produktivitet, vars misslyckande innebär att arbetaren inte är anpassad till det givna jobbet och att han antingen måste undervisas eller flyttas till en annan plats.
3. Progressiv prestationsbonus som börjar med en så låg ränta att det är oförlåtligt att inte få ett pris.
4. Den totala prestandahastigheten, baserad på detaljerad och noggrann forskning, inklusive tids- och rörelsestudier.
5. För varje operation - en viss varaktighetsnorm, en norm som skapar en glädjefylld uppsving, det vill säga att stå i mitten mellan överväldigande långsamhet och för tröttsam hastighet.
6. För varje operation bör varaktigheten variera beroende på spelarens maskiner, förhållanden och personlighet; tidtabeller måste därför individualiseras.
7. Bestämning av den genomsnittliga produktiviteten för varje enskild arbetare för alla operationer som utförs av honom under en lång period.
8. Ständig periodisk översyn av normer och priser, deras anpassning till förändrade förhållanden. Detta krav är viktigt och nödvändigt. Om de förändrade förutsättningarna kräver att arbetarna förbättrar sina färdigheter eller ökar sina ansträngningar, är det nödvändigt att höja lönerna. transaktionernas varaktighet har ingenting att göra med kurser. De behöver ses över och ändras inte för att på något sätt påverka lönestorleken, utan för att de ständigt, under alla förändrade förhållanden, ska vara korrekta.
9. Arbetaren bör kunna slutföra operationen inte vid den exakta standardtiden, men lite tidigare eller lite senare, inom en viss standardzon. Om den normala varaktigheten inte verkar rätt för honom, bör han kunna begränsa sig till timlön och ge låg produktivitet. Sådant beteende kommer att öka produktionskostnaderna avsevärt, och arbetsgivaren måste normalisera de fysiska eller psykiska arbetsförhållandena i sina egna intressen för att hjälpa arbetaren att utveckla en fullständig norm.
För att människor ska fungera bra måste de ha ideal; de måste ha hopp om en hög belöning för produktiviteten, annars får varken de yttre sinnena, eller anden, eller sinnet någon stimulans.

En källa -

1908 skrev Emerson boken Effektivitet som grund produktionsaktiviteter och lön". I detta arbete jämförde han ineffektivitet av mänskliga handlingar och effektiviteten av de metoder som används av den omgivande naturen och drog slutsatsen att endast mänsklig ineffektivitet är orsaken till mänsklighetens fattigdom. Han trodde att problemet med ineffektivitet i arbetet kan lösas på två sätt:

för det första med hjälp av specialutvecklade metoder som gör det möjligt för människor att uppnå maximala resultat som de kan för att lösa problem eller uppnå sina mål;

för det andra genom att använda målsättande metoder som kräver den maximala produktivitet som artisten kan.

Emersons monografi De tolv effektivitetsprinciperna (1912). De 12 principerna för effektivitet är följande:

1. Tydligt formulerade ideal och mål för organisationen

2. Sunt förnuft i beslutsfattandet

3. Inblandning av experter i de fattade besluten

4. Disciplin på jobbet

5. Affärsintegritet

6. Direkt, adekvat och konsekvent redovisning

7. Sändning (eller schemaläggning)

8. Användning av standarder och diagram

9. Standardisering av villkoren

10. Standardisering av verksamheten

11. Standardinstruktioner

12. Ersättning för effektivt arbete

Enligt Emerson kan ineffektivitet och slöseri med att organisera något arbete elimineras endast när alla 12 principerna fungerar samtidigt. Maximal ineffektivitet kan uppstå av en av två skäl: antingen är dessa principer okända vid detta företag, eller känt men inte praktiserat. Effektiviteten lider i alla fall. Därför, om principerna inte fungerar, är effektiviteten praktiskt taget ouppnåelig.

3. Administrativa skolan i A. Fayol. Syftet med den administrativa skolan var att skapa universella principer för ledning.

Utveckling generella principer nästan alla vetenskapliga ledningar för ledningen var inblandade i ledningen. Den mest utbredda är dock utvecklingen av ledningsprinciper för den administrativa (klassiska) managementskolan. De 14 förvaltningsprinciper som formulerats av Henri Fayol har följande innehåll:

1. Arbetsfördelning - specialisering av arbete som är nödvändigt för effektiv användning arbetskraft.

2. Behörighet och ansvar - varje arbetstagare bör delegeras så att den ansvarar för det utförda arbetet.

3. Disciplin - arbetare måste följa villkoren i ett avtal mellan dem och ledningen, chefer måste tillämpa rättvisa sanktioner mot bråkmakare.

4. Enmansledning - en anställd får en order och rapporterar till endast en omedelbar chef.

5. Handlingsenhet - alla åtgärder med samma mål bör kombineras i grupper och utföras enligt en enda plan.

6. Underordning av intressen - organisationens intressen går före enskilda anställdas intressen.

7. Personalersättning - anställda får rättvis ersättning för sitt arbete.

8. Centralisering - naturlig ordning i en organisation som har ett kontrollcenter. De bästa resultaten uppnås med rätt balans mellan centralisering och decentralisering. Befogenheter (myndighet) bör delegeras i proportion till ansvar.

9. Skalarkedja är en olöslig kedja av kommandon genom vilka alla order skickas och kommunikation utförs mellan alla nivåer i hierarkin ("chefskedjan").

10. Order - en arbetsplats för varje anställd och varje anställd på hans arbetsplats.

11. Rättvisa - etablerade regler och konventioner måste verkställas rättvist på alla nivåer i skalarkedjan.

12. Personalens stabilitet - inställning av anställda på lojalitet till organisationen och långsiktigt arbete, eftersom hög personalomsättning minskar organisationens effektivitet.

13. Initiativ - uppmuntra anställda att utveckla oberoende funktioner inom gränserna för delegerade befogenheter och utfört arbete.

14. Företagsanda - harmoni mellan personalens och organisationens intressen säkerställer enhetliga insatser (i enighet - styrka).

Skolan för mänskliga relationer. den vetenskaplig inriktning i ledningsteorin uppstod efter att det upptäcktes att väl utformade arbetsoperationer och bra löner inte alltid ledde till en ökning av arbetets produktivitet, som representanter för skolan för vetenskaplig ledning trodde. Ibland reagerade arbetare mycket starkare på grupptryck än på ledningens önskemål och materiella incitament. Motiven bakom människors agerande, som det hittades, är inte bara ekonomiska faktorer, utan också olika behov, som endast delvis och indirekt kan tillfredsställas med hjälp av pengar.

Baserat på dessa resultat drogs slutsatsen att om ledningen visar större oro för sina anställda, så borde tillfredsställelsen också öka. Detta leder i sin tur till ökad produktivitet. Denna skola rekommenderar att man använder tekniker för hantering av mänskliga relationer som inkluderar effektivare åtgärder från arbetsledare, samråd med anställda och ger dem möjlighet att kommunicera mer på jobbet.

Bildning managementvetenskapsskolor(från 1950 till idag) är förknippat med framväxten av cybernetik och operationsforskning. I grunden är driftsforskning tillämpningen av vetenskapliga forskningsmetoder på en organisations operativa problem.

Efter att problemet har uppstått utvecklar operationsforskningsgruppen en modell av situationen. En modell är en form av representation av verkligheten, förenkling av denna verklighet, vilket gör det lättare att förstå dess komplexitet. Efter att modellen har skapats kvantifieras variablerna. Detta gör att du objektivt kan jämföra och beskriva varje variabel och förhållandet mellan dem.

En viktig egenskap hos managementvetenskap är att ersätta verbala resonemang med modeller, symboler och kvantitativa betydelser.

Senare bildades teorin om beslutsfattande i skolan. För närvarande syftar forskning inom ledningsbeslut till att utveckla: metoder matematisk modellering processer för utveckling och beslutsfattande i organisationer; algoritmer för att utveckla optimala lösningar med hjälp av teorin om statistiska beslut, spelteori, etc.; kvantitativa tillämpade och abstrakta modeller av ekonomiska fenomen.

School of Social Systems Många forskare om ledningsproblem var inte nöjda med den empiriska skolans ensidiga inriktning mot ledarpraxis. Ett antal universitetsforskare (D. March, G. Simon, A. Etzioni, etc.), som försökte underbygga den fortsatta utvecklingen av marknadsförhållandena, tänkte kritiskt på föregående ledningsteorier med hänsyn till modern erfarenhet och formulerat en ny teori om sociala system. Centrum för denna skola är Carnegie Institution. Denna teori använder i sina åsikter slutsatserna från skolan för mänskliga relationer. Medarbetaren i organisationen ses som ett socialt orienterat och riktat väsen, vars behov påverkar miljön i organisationen. I sin tur har miljön motsatt effekt på arbetaren. School of Social Systems betraktar en person i social grupp som en av många beroende och samverkande faktorer i ett komplext komplex sociala relationer organisationer. Man tror att individens behov och organisationens behov inte matchar. Begreppet hierarki av mänskliga behov introduceras. Efter att ha nått en behovsnivå försöker medarbetaren tillfredsställa nästa nivå och uttrycker sin individualitet under förutsättningar av fullständig frihet. Men eftersom organisationen till sin natur lägger hinder i vägen för att tillgodose individens behov, hamnar de i en konfliktsituation. Detta tillvägagångssätt är den huvudsakliga skillnaden mellan skolan för sociala system och teorier om ledning som diskuterats tidigare. Således trodde teoretiker i den klassiska (administrativa) skolan det konfliktsituationer bör elimineras med materiella incitament eller straff, skolor för mänskliga relationer - genom metoder för att humanisera produktionsprocessen. Teoretiker i sociala systemskolan tror att konflikter orsakas av organisationens natur och ser huvuduppgiften i att minska konsekvenserna av konflikten. Stor uppmärksamhet skolan för sociala system fokuserar på analys av delar av systemet och interaktionen mellan dem. Delar av systemet i en organisation är, enligt deras mening, individer, grupper, grupprelationer, som är förbundna med specifika organisatoriska former av informella och formella strukturer, kommunikationskanaler och beslutsprocesser. Företrädare för skolan för sociala system ger generellt sett en positiv inverkan på ledningsutvecklingen och gör misstaget att identifiera sociala produktionsförhållanden med organisationen. produktionsprocess... Grunden för relationer mellan människor i samhället är ekonomiska relationer.

New School of Management Science (Quantitative School Det tredje steget i utvecklingen av organisatoriskt beteende är nära besläktat med andra världskriget och efterkrigstiden. V krigstid det var ett brådskande behov av att lära ut militära färdigheter till ett stort antal människor som inte hade en aning om dem.

Efter kriget fanns det ett behov av Så snart som möjligtåterställa den skadade ekonomin. Den mer sofistikerade tekniken och karaktären av arbetet, i kombination med den påtvingade dynamiska arbetstakten, stimulerade forskare om organisatoriskt beteende att ta itu med frågor som rör effektiv utbildning, omskolning och assimilering av stora mängder information. Bildandet av ledarskolan är förknippad med utveckling av matematik, statistik, ingenjörsvetenskap och andra relaterade kunskapsområden. De mest kända representanterna för denna skola är R. Ackoff, L. Bertalanfi, S. Beer, A. Goldberger, D. Fosrester, R. Luce, L. Klein, N. Djordgescu-Regan. School of Management Science bildades i början av 1950 -talet. och fungerar framgångsrikt för närvarande. Det skiljer mellan två huvudområden: att betrakta produktionen som " social system»Använda systemiska, process- och situationella tillvägagångssätt; studie av ledningsproblem baserade på systemanalys och användning av ett cybernetiskt tillvägagångssätt, inklusive användning av matematiska metoder och datorer.

Systemmetoden förutsätter att var och en av de element som utgör systemet (organisationen i fråga) har sina egna specifika mål.

Processmetoden bygger på antagandet att alla ledningsfunktioner är beroende av varandra. Det situationella tillvägagångssättet är direkt relaterat till det systemiska och processer och utökar deras tillämpning i praktiken. Dess väsen ligger i att definiera begreppet en situation, vilket innebär en specifik uppsättning omständigheter, variabler som påverkar organisationen i särskild tid... Fördelen med förvaltarskolan ligger i det faktum att den kunde identifiera de viktigaste interna och externa variablerna (faktorer) som påverkar organisationen. Managementhögskolans andra inriktning är förknippad med utvecklingen av de exakta vetenskaperna och framför allt matematiken. V moderna förhållanden många forskare kallar denna riktning ny skola... Början av tillämpningen av matematiska metoder i ekonomisk forskning på 1800 -talet. associerad med namnet på den franska ekonomen A. Caunot (1801-1877). År 1930, i Cleveland (USA), föreningen ”International Society for the Development of ekonomisk teori i samband med statistik och matematik ", som innehöll välkända borgerliga ekonomer I. Schumpeter, I. Fischer, R. Frisch, M. Kaletsky, J. Tinbergen m.fl. Föreningen började publicera tidskriften Econometrics. Bildandet av denna förening fungerade som utgångspunkt för skapandet av den matematiska ekonomiskolan. Ett särdrag hos managementvetenskap är användningen av modeller. Modeller förvärvar särskilt stor betydelse när det är nödvändigt att fatta beslut i svåra situationer som kräver bedömning av flera alternativ. Baserat på syntesen av idéer som framförts under tidigare perioder har forskare förstått behovet av en integrerad strategi för ledning. Dessutom formulerades tanken att ledning inte bara är vetenskap, utan också konst.

En situationell inställning till ledningen.Sättet koncentrerar sig på det faktum att lämpligheten olika metoder ledningen bestäms av den specifika situationen. Eftersom det finns så många faktorer, både i företaget självt och i yttre miljön det finns ingen bättre metod för objekthantering som passar alla. Mest effektiv metod, som motsvarar den givna situationen, är maximalt anpassad till den.Den centrala punkten i situationen är situationen, d.v.s. en specifik uppsättning omständigheter som starkt påverkar organisationen vid en given tidpunkt. På grund av det faktum att fokus ligger på situationen, betonar lägesinriktningen vikten av "situationstänkande". Genom att använda detta tillvägagångssätt kan ledare bättre förstå vilka tekniker som är mer gynnsamma för att uppnå organisationens mål i en viss situation. Situationsmetoden kan förklaras som en process i fyra steg: 1. chefen måste vara bekant med medlen professionell ledning som har bevisat sin effektivitet (förståelse för hanteringsprocessen, systemanalys, planeringsmetoder ...) 2. var och en av hanteringsbegreppen och metoderna har starka och svaga sidor... Ledaren måste kunna förutse de troliga konsekvenserna, både positiva och negativa.3. ledaren måste kunna tolka situationen korrekt. Det är nödvändigt att korrekt avgöra vilka faktorer som är viktigast i en given situation och vad den sannolika effekten kan bero på förändringar i en eller flera variabler.4. ledaren måste kunna koppla samman specifika tekniker som skulle orsaka minsta negativa effekt och dölja de minsta nackdelarna med specifika situationer och därigenom säkerställa att organisationens mål uppnås på det mest effektiva sättet under de befintliga omständigheterna. den praktiska tillämpningen av systemteori genom att definiera de viktigaste variablerna som påverkar organisationen. Situationssättet kallas ofta "situationstänkande". Ur situationens synvinkel " bättre sätt»Förvaltning finns inte.

Introduktion.

Introduktion.
Maskiningenjör Garrington Emerson (1853-1931), utbildad vid München Polytechnic (Tyskland), undervisade en tid vid universitetet i den amerikanska delstaten Nebraska, deltog sedan i konstruktionen av en större järnväg, i design och konstruktion av ett antal teknik- och gruvanläggningar i USA, Mexiko och Alaska.
Hans arbete "The Twelve Principles of Productivity" väckte stort intresse och lockade uppmärksamhet hos specialister och entreprenörer, inte bara i USA, utan också i andra länder. Vid den tiden skrev de: ”Dessa principer kan ses som en måttstock. Med hjälp av denna åtgärd kan varje produktion, vilket industriföretag som helst, varje operation undersökas; framgången för dessa företag bestäms och mäts av i vilken grad deras organisation avviker från de tolv produktivitetsprinciperna. ”
Begreppet produktivitet, eller effektivitet, är vad Emerson introducerade för vetenskapen om ledning. Effektivitet är det mest fördelaktiga förhållandet mellan totala kostnader och ekonomiska resultat. Det var Emerson som lade fram denna term som den huvudsakliga för rationaliseringsarbete, och hela presentationen av boken är uppbyggd kring denna term.
G. Emerson ställde och underbyggde frågan om nödvändighet och ändamålsenlighet, uttryckt i moderna vetenskapliga språk, användningen av ett integrerat, systematiskt tillvägagångssätt för att lösa komplexa mångfacetterade praktiska problem med att organisera produktionsledning och all verksamhet i allmänhet.
G. Emersons bok är liksom resultatet av hans nästan fyrtio år av observation och rationalisering inom en specifik produktionsorganisation.
Man bör dock komma ihåg att G. Emersons bok skrevs i en annan era, under olika socioekonomiska förhållanden och med en annan utvecklingsnivå för produktivkrafterna.
Den första principen är exakt uppsatta mål.
Den första principen är behovet av väldefinierade ideal eller mål.
Den destruktiva förvirringen av olika kämpande, ömsesidigt neutraliserande ideal och ambitioner är extremt typisk för alla amerikanska tillverkningsföretag. Inte mindre typiskt för dem är den största oklarheten, osäkerheten i huvudmålet. Även de mest ansvarsfulla ledarna har ingen klar uppfattning om det.
Osäkerhet, osäkerhet, brist på klart uppsatta mål, som är så karakteristiska för våra artister, är bara en återspegling av osäkerheten, osäkerheten, bristen på klart uppsatta mål, som ledarna själva lider av. Det bör inte finnas några motsättningar mellan föraren och avsändaren, mellan avsändaren och tidtabellen, även om det är tidtabellen som bestämmer ner till en sekund all tidpunkt för ett tågs rörelse som täcker tusentals miles med en kolossal hastighet.
Om varje ansvarig industriarbetare tydligt formulerade sina ideal, ständigt förföljde dem i sitt företag, predikade dem överallt, ingav dem i alla sina underordnade från topp till botten av den hierarkiska stegen, skulle våra tillverkningsföretag uppnå samma höga individuella och kollektiva produktivitet som bra basebollag.
Innan chefen för ett industriföretag, om han inte saknar sunt förnuft, finns det bara två vägar öppna. Antingen avslöjar han sina personliga ideal och överger alla produktivitetsprinciper som inte håller med honom, eller omvänt accepterar den produktiva organisationen och produktivitetsprinciperna och utvecklar motsvarande höga ideal.
Den andra principen är sunt förnuft
För att skapa en kreativ kreativ organisation, utarbeta noggrant sunda ideal, så att du sedan kan omsätta dem i praktiken, ständigt överväga varje ny process inte från närmaste, men från högsta synvinkel, leta efter speciell kunskap och kompetent råd var du än kan hitta det, stöd det i organisationen hög disciplin från topp till botten, för att bygga varje företag på en solid rättvisa - det här är de viktigaste problemen, som det vanliga förnuftet av en högre ordning uppmanas att omedelbart lösa. Men kanske blir det ännu svårare för honom att hantera katastroferna med överdriven utrustning, detta direkta resultat av en primitiv organisation som är van att arbeta med kolossala naturresurser.
Den tredje principen är kompetent rådgivning
Den begåvade styrelseordföranden för den transkontinentala järnvägen hade stora svårigheter på grund av översvämningen av floden, som sköljde bort spåret som gick längs sidan av kullen. Mycket skickliga ingenjörer rekommenderade att skjuta duken åt sidan, vilket skulle ha kostat 800 000 dollar. Ordföranden kallade in en entreprenör och en irländsk vägbyggare. De körde skyndsamt till platsen i ordförandens privata vagn och vandrade runt där hela dagen och utforskade området.
På deras råd och plan grävdes flera diken som ledde bort vatten från kullen. Allt arbete kostade $ 800 och kröntes med fullständig framgång.
Verkligen kompetent råd kan aldrig komma från en person. Vi är omgiven på alla sidor av världens naturlagar, lagar, delvis förstådda och omvandlade till system, delvis okända för någon ännu. Vi behöver direkta eller indirekta instruktioner från varje person som vet mer än andra i denna eller den frågan; vi kan inte och bör inte stanna vid informationen från den senaste veckan, förra månaden, året, decenniet eller till och med seklet, men vi måste alltid använda den speciella kunskap som idag är i händerna på några få, men i morgon kommer den att spridas över hela världen .
Kompetent samråd bör genomsyra varje företag från topp till botten, och om kompetent rådgivning inte genomförs i praktiken, är det fel på bristen på organisation, frånvaron i den nödvändiga enheten. Och denna fortfarande oskapade enhet är en dedikerad produktivitetsapparat.
Den fjärde principen är disciplin
Den mest hänsynslösa skaparen av disciplin är naturen.
Med verkligt rationell ledning finns det nästan inga särskilda disciplinregler, och påföljderna för att bryta mot dem är ännu färre. Men det finns standardskrivna instruktioner, från vilka varje anställd vet vad hans roll är för den gemensamma orsaken, den exakta definitionen av arbetsuppgifter, det finns en snabb, exakt och fullständig redovisning av alla viktiga åtgärder och resultat, det finns normaliserade förhållanden och normaliserade operationer , det finns slutligen ett system för ersättning för prestanda.
I nästan alla produktionsföretag är arbetare och anställda inte tillräckligt disciplinerade, administrationen behandlar dem inte rättvist och rättvist, utsändningen är så dålig att produktionsorder knappt kommer in i butikerna och verkstäderna, det finns nästan ingenstans korrekt och rationell planering, och där det är, där är det mycket svagt, det finns inga standardskrivna instruktioner, utrustningen är inte normaliserad, operationerna är inte normaliserade, prestationsbelöningssystemen är värdelösa.
En riktig arrangör, vare sig han är en helgon eller en mördare, tillåter inte i något fall de människor i sin organisation, på grund av vilka friktion kan uppstå i framtiden; så eliminerar det möjligheten till oordning med nio tiondelar. En sann arrangör kommer säkert att ta hand om den kollektiva andan, som i sin tur eliminerar nio tiondelar av de återstående möjligheterna till oordning. Således reduceras möjligheten till disciplinöverträdelser till en chans på hundra, vilket är ett helt normalt förhållande, eftersom arrangören alltid och mycket enkelt klarar denna enda chans.
Om vissa arbetsgivare har vissa ideal, så är detta fortfarande inte tillräckligt; Dessa ideal måste överföras till alla arbetare och anställda, och den som har studerat masspsykologi vet att det är väldigt lätt att göra detta. Men det är absurt att förvänta sig att den vanliga arbetaren ska se på saker från en bredare synvinkel än den som öppnas för honom från hans arbetsplats. Om den här arbetsplatsen är städad, smutsig och oreda, om arbetaren inte har de nödvändiga bekvämligheterna, varken de mest förbättrade maskinerna, konstruktionerna eller i allmänhet hela massan av berövad utrustning som vi lade så många förhoppningar om tidigare, kommer inte att inspirera arbetaren.
Den automatiska disciplin som förtjänar att ingå i produktivitetsprinciperna är inget annat än att underkasta sig alla de andra elva principerna och deras striktaste efterlevnad så att dessa principer inte på något sätt blir tolv separata, orelaterade regler.
Den femte principen - rättvis behandling av personal
Liksom alla andra produktivitetsprinciper måste rättvis behandling av arbetare och anställda normaliseras, det måste vara i harmoni med alla de andra elva principerna, måste vara ett särskilt ämne för arbetet i ett särskilt högkvalificerat högkvartersteam med hjälp av råd och råd av ett antal specialister: karakterologer, hygienister, fysiologer., psykologer, bakteriologer, säkerhetsexperter, värme- och belysningsingenjörer, ekonomer, lönespecialister, revisorer, advokater. Med ett ord, i detta arbete, som i alla andra, är det nödvändigt att använda hela kassan för motsvarande mänsklig kunskap. Med stöd av korrekt organisation av företaget, baserat på ideal och sunt förnuft, som utvecklas under påverkan av råd från kompetenta specialister, förenklar sina uppgifter genom att omedelbart eliminera det olämpliga mänskliga elementet, implementeras rättviseprincipen genom snabb, exakt och fullständig redovisning, genom ransonering av verksamheten, genom noggranna skriftliga instruktioner, detaljerade tidtabeller och allt annat som de tolv produktivitetsprinciperna kräver av företagen.
Sjätte principen - snabb, pålitlig, komplett, korrekt och konsekvent redovisning
Syftet med redovisning är att öka antalet och intensiteten av varningar för att ge oss information som vi inte får genom yttre sinnen.
Bokföring har som mål segern över tiden. Det tar oss tillbaka till det förflutna, gör att vi kan se in i framtiden. Det erövrar också utrymme, reducerar till exempel ett helt järnvägssystem till en enkel grafisk kurva, expanderar en tusendels millimeter till en hel fot på en ritning och mäter rörelsen för de mest avlägsna stjärnorna längs spektroskopets linjer .
Vi kallar ett bokföringsdokument allt som ger oss information.
En administratör eller revisor kan inte veta sitt företags position förrän uppgifterna informerar honom om varje funktion eller operation av följande information:
Normal mängd material;
Effektivitet vid användning av material;
Normalt materialpris per enhet;
Priseffektivitet;
Det normala antalet tidsenheter för ett visst jobb;
Effektiviteten av faktiskt spenderad tid;
Normala lönehöjder för relevanta kvalifikationer;
Faktiska priser;
Normal arbetstid för utrustning;
Effektivitet (procent) av maskinernas verkliga arbetstid;
Normal timkostnad för utrustningsdrift;
Utrustningens effektivitet, det vill säga förhållandet mellan den faktiska timkostnaden för driften till den normala.
Med hänsyn till alla detaljer, vilket resulterar i redovisning av helheten, är varje enskild artikel för varje dag, alla artiklar under en lång tid en av produktivitetsprinciperna. Endast den som tar hänsyn till alla mängder och alla priser, som tar hänsyn till båda effektiviteten, tar hänsyn till alla förbrukningsvaror, vare sig det är massor av skenor eller en halvliter olja, bara den som tar hänsyn till tiden förbrukad, timpris och arbetskraftsproduktivitet för varje operation, som tar hänsyn till arbetstiden och timkostnaden för maskinerna (igen för varje operation), bara han kan verkligen tillämpa alla andra principer och uppnå hög produktivitet.
Sjunde principen - Sändning

Själva termen "utsändning" är lånad från trafiktjänstens praxis, och därför antog vi i vårt arbete organisationen av denna tjänst. Eftersom tågföraren i verkstaden motsvarar befälhavaren, var det nödvändigt att skapa en ny position för avsändaren ovanför honom, och arbetsplatsen för denna avsändare var ansluten till alla operativa arbetare med hjälp av telefon och budtjänst. När det gäller avsändningsbokföringssystemet var det lånat från bankpraxis. Den anställde som tar emot pengar från insättaren skriver beloppet i sin personliga bok och krediterar dem samtidigt till bankens kassa och insättarens personliga konto. När insättaren skriver en check och presenterar den i fönstret där pengarna utfärdas betalar den anställde honom rätt belopp och debiterar igen både kontanter och personliga konton med den. Vid slutet av dagen bör kontanterna vara lika med saldona på alla konton.
Avsändningsredovisning är organiserad på samma sätt: allt tilldelat arbete beaktas på kontrollpanelen, som i kassaboken. Omedelbart efter slutförandet debiteras inte varje operation med motsvarande order.
Praktiken har visat att det är bättre att skicka även oregelbundet arbete än att standardisera arbetet utan att skicka det. Här är situationen densamma som i trafiktjänsten, där det är bättre att skicka tåg, även om det inte är enligt schemat, än att starta dem enligt schemat, men sedan inte att skicka banan.
Dispatch, liksom alla andra principer, är ett område inom managementvetenskap, en del av planeringen; men även om ögat urskiljer det som en separat sten i en mosaik, ska den inte vara lika immateriell som samma sten. Det finaste och mest perfekta exemplet på utsändning är en frisk människas kost, från det ögonblick som han tar en bit till munnen och slutar med återställandet av förstörda inre vävnader. Medvetet känner vi bara den trevliga smaken av mat, och hela den fantastiskt organiserade vidare vägen längs vilken varje molekyl av den uppätna delen når sin slutdestination förblir osynlig för oss.

Åttonde princip-normer och scheman

Normer och scheman. De är av två slag: å ena sidan fysiska och kemiska standarder, erkända och etablerade under förra seklet, olika i matematisk precision, och å andra sidan sådana scheman som är baserade på standarder eller normer, vars gränser är ännu inte känt för oss.
De stimulerar överdriven stress, får arbetarna att pressa ut den maximala ansträngningen ur sig själva, medan vi i själva verket behöver en sådan förbättring av förhållandena som skulle ge maximala resultat med ansträngningar, tvärtom, minskade.
Fysiska normer låter oss noggrant mäta alla prestandabrister och på ett intelligent sätt arbeta för att minska avfall; men när man utarbetar normer och scheman för mänskligt arbete måste man först klassificera människorna själva, arbetarna själva, och sedan ge dem sådan utrustning, förse dem på ett sådant sätt att de kan, utan att spendera ytterligare ansträngningar, träna sex gånger , sju gånger, eller kanske, och hundra gånger mer än nu.
Utvecklingen av rationella arbetsnormer för människor kräver naturligtvis den mest exakta tidpunkten för alla operationer, 4 men dessutom kräver det all skicklighet hos administratören som utarbetar planen, all kunskap från en fysiker, antropolog, fysiolog , psykolog. Det kräver obegränsad kunskap, guidad, guidad och inspirerad av tro, hopp och medkänsla för personen.
I framtiden måste vi helt lösa mänsklighetens huvuduppgift - uppgiften att ständigt förbättra resultaten med en stadig minskning av de ansträngningar som läggs ned.

Nionde principen - normalisering av förhållanden

Det finns två helt olika sätt att normalisera eller anpassa förhållanden: antingen att normalisera oss själva på ett sådant sätt att vi kommer över oförändrade yttre faktorer - jord, vatten, luft, gravitation, vågfluktuationer eller att normalisera yttre fakta på ett sådant sätt att våra personligheten blir en sådan axel runt vilken allt annat rör sig.
För att leva ett verkligt fullt liv får varje individ bara två möjliga och samtidigt de enklaste sätten: antingen att anpassa sig till miljön, eller för att anpassa miljön till sig själv, att normalisera den efter sina behov.
Vi behöver normaliserade villkor för korrekt, snabb, fullständig redovisning och för att upprätta exakta scheman. Innan vi talar om schemaläggning bör vi därför beskriva normaliseringen av förhållandena. Men utan att ta fram åtminstone ett teoretiskt schema kan vi inte veta vilka förhållanden och i vilken utsträckning som bör normaliseras.
Idealet att normalisera förhållanden är inte ett utopiskt ideal, utan ett direkt praktiskt ideal; utan ett ideal, urval, är valet av vad som behövs orealiserbart. När han skapade statyn kopierade den grekiska skulptören en arm från en modell, ett ben från en annan, en torso från en tredje, ett huvud från en fjärde, och egenskaperna hos dessa olika människor gick samman till ett enda ideal, men i konstnärens huvud detta ideal fick föregå arbetet, annars kunde han inte välja modeller.

Tionde principen - ransoneringen av verksamheten

Det är en sak att bygga ett slagskepp, plocka och samla delar när de kommer från fabrikerna, det blir ett slumpmässigt system. En annan sak är att först utarbeta en plan, tilldela alla detaljer till vissa datum, vissa storlekar, vissa platser, en viss utveckling. Och sedan gradvis utföra och samla alla dessa delar med precision och noggrannhet av klockan. Detta är samma skillnad som mellan flödet av sand genom ett slumpmässigt, inte normaliserat hål och en kronometers noggrannhet. Värdefulla resultat uppnås inte av en slump.
Oavsett gren av verksamheten, men om preliminär planering ingår i den som ett konstant element, i storleksordningen en gedigen skicklighet, ger alla svårigheter oundvikligen tålamod och uthållighet hos artisterna.
Planering är lönsamt, precis som det är lönsamt att tillämpa alla produktivitetsprinciper i allmänhet. Men ransoneringen av verksamheten är principen som, högre än alla andra, tilltalar individualiteten hos en person, en arbetare. I förhållande till arbetarna är idealen passiva, sunt förnuft är passivt, planeringen är passiv i alla dess stadier, men god normaliserad prestation ger arbetaren personlig glädje, ger honom rikedom av aktiv manifestation av personlig styrka.
Elfte principen - skriftliga standardinstruktioner
För att en produktion eller något annat företag verkligen ska gå framåt är det nödvändigt att inte bara ta hänsyn till alla framgångar utan också noggrant, systematiskt fixa dem skriftligt.
Arbetet med att tillämpa alla de tio produktivitetsprinciper som redan beskrivits kan och måste skriftligen sammanfattas i solida standardinstruktioner så att varje anställd i företaget förstår hela organisationen som helhet och sin plats i den. Men i många fabriker finns det inga skriftliga instruktioner, förutom de sekundära, tilläggsinterna förordningarna, som anges i en oacceptabelt oförskämd form och alltid slutar med beräkningshot.
En samling standardskrivna instruktioner är en kodifiering av ett företags lagar och praxis. Alla dessa lagar, tullar och praxis måste granskas noggrant av en kompetent och högkvalificerad arbetare, och sedan har de sammanställts till en skriftlig kod.
Ett företag som saknar standardskrivna instruktioner är oförmöget att ständigt gå framåt. De skriftliga instruktionerna gör att vi kan uppnå nya och nya framgångar mycket snabbare.
Tolfte principen - belöningsprestanda
För att ge arbetstagarna rättvisa prestationsbelöningar måste exakta arbetsekvivalenter fastställas i förväg. Hur hög arbetsekvivalenten, arbetsenheten, kommer att betalas är inte så viktigt: principen är viktig. Arbetsgivare och arbetare kan komma överens om minimilönen för den maximala arbetsdagen, det finns ingen invändning mot detta; men i alla fall måste en helt bestämd och noggrant beräknad arbetskraft motsvara dagslönen.
För Emerson formuleras tillämpningen av prestationsbelöningsprincipen enligt följande.
1. Garanterad timlön.
2. Minsta produktivitet, vars misslyckande innebär att arbetaren inte är anpassad till det givna jobbet och att han antingen måste undervisas eller flyttas till en annan plats.
3. Progressiv prestationsbonus som börjar med en så låg ränta att det är oförlåtligt att inte få ett pris.
4. Den totala prestandahastigheten, baserad på detaljerad och noggrann forskning, inklusive tids- och rörelsestudier.
5. För varje operation - en viss varaktighetsnorm, en norm som skapar en glädjefylld uppsving, det vill säga att stå i mitten mellan överväldigande långsamhet och för tröttsam hastighet.
6. För varje operation bör varaktigheten variera beroende på spelarens maskiner, förhållanden och personlighet; tidtabeller måste därför individualiseras.
7. Bestämning av den genomsnittliga produktiviteten för varje enskild arbetare för alla operationer som utförs av honom under en lång period.
8. Ständig periodisk översyn av normer och priser, deras anpassning till förändrade förhållanden. Detta krav är viktigt och nödvändigt. Om de förändrade förutsättningarna kräver att arbetarna förbättrar sina färdigheter eller ökar sina ansträngningar, är det nödvändigt att höja lönerna. transaktionernas varaktighet har ingenting att göra med kurser. De behöver ses över och ändras inte för att på något sätt påverka lönestorleken, utan för att de ständigt, under alla förändrade förhållanden, ska vara korrekta.
9. Arbetaren bör kunna slutföra operationen inte vid den exakta standardtiden, men lite tidigare eller lite senare, inom en viss standardzon. Om den normala varaktigheten inte verkar rätt för honom, bör han kunna begränsa sig till timlön och ge låg produktivitet. Sådant beteende kommer att öka produktionskostnaderna avsevärt, och arbetsgivaren måste normalisera de fysiska eller psykiska arbetsförhållandena i sina egna intressen för att hjälpa arbetaren att utveckla en fullständig norm.
För att människor ska fungera bra måste de ha ideal; de måste ha hopp om en hög belöning för produktiviteten, annars får varken de yttre sinnena, eller anden, eller sinnet någon stimulans.
Litteratur:
1. Emerson G. Tolv produktivitetsprinciper. Moskva. Ekonomi. 1992.

Garington Emerson(1853-1931) utbildades som ingenjör i Tyskland och arbetade sedan i USA. I boken "De tolv produktivitetsprinciperna" formulerade han principerna för den korrekta organisationen av både en enskild utförares arbete och ett företags produktionsprocess, med tanke på genomförbarheten mänsklig aktivitet när det gäller produktivitet föreslog han en metod för att uppnå maximal förvaltningseffektivitet.

Emersons huvudidé är detta: verklig arbetskraftsproduktivitet ger alltid maximala resultat med minimal ansträngning.

Ansträngande arbete ger fantastiska resultat med onormala ansträngningar. Inte bara är spänning och prestanda inte samma sak, utan raka motsatsen. Att jobba hårt är att göra sitt bästa. Att arbeta produktivt innebär att göra minimal ansträngning. Viljan att uppfylla planen till varje pris, känd för många av oss, är ett försök att lösa ett ekonomiskt problem inte på bekostnad av en rationell arbetsorganisation, utan med hjälp av en nödsituation, teamhanteringsmetoder och tvång av arbetare. Produktionen ska inte anpassa sig till ledningen, säger Emerson och ledningen bör tjäna produktionen.

Låt oss lista alla tolv principer för prestanda som formulerat av författaren.

1. Tydligt uppsatta produktionsmål och tydligt definierade personaluppgifter.

2. Sunt förnuft. Detta betyder inte bara vardagens skärpa, utan modet att möta sanningen: om det finns svårigheter att organisera produktionen - det inte ger vinst, de producerade varorna inte säljs ut på marknaden - så finns det specifika skäl som främst beror på arrangörer och chefer. Det är nödvändigt att hitta dessa orsaker och frimodigt och avgörande eliminera dem.

3. Kompetent råd. Det är lämpligt och lönsamt att involvera specialister inom detta område - sociologer, psykologer, konfliktologer etc. - i den ständiga förbättringen av ledningssystemet.

4. Disciplin. Verklig disciplin kräver först och främst en tydlig funktionsfördelning: varje chef och utförare måste tydligt känna sitt ansvar; alla bör vara medvetna om vad han är ansvarig för, hur och av vem han kan uppmuntras eller straffas.

5. Rättvis behandling av personal, uttryckt i idén om "ju bättre du arbetar, desto bättre lever du." Godtycklighet i förhållande till anställda måste uteslutas.

6. Feedback. Det låter dig snabbt, pålitligt och fullt ut ta hänsyn till och kontrollera de åtgärder som vidtagits och de släppta produkterna. Förlust av återkoppling leder till funktionsstörningar i styrsystemet.

7. Ordning och planering av arbetet.

8. Normer och scheman. Goda resultat i arbetskraft är inte förknippade med en ökning, utan med en minskning av ansträngningen. Att minska insatserna uppnås tack vare kunskap och hänsyn till alla produktivitetsreserver, möjligheten att genomföra dem i praktiken och undvika onödiga arbetskostnader, slöseri med tid, material, energi.

9. Normalisering av förhållanden. Det är inte nödvändigt att anpassa en person till en maskin, utan att skapa sådana maskiner och tekniker som skulle göra det möjligt för en person att producera mer och bättre.

10. Ransoneringen av verksamheten. Arbetet måste ransoneras så att arbetstagaren kan slutföra uppgiften och tjäna bra pengar.

11. Skriftliga standardinstruktioner. De tjänar till att frigöra den anställdes hjärna för initiativ, uppfinningar, kreativitet.

12. Belöning för prestanda. Det är lämpligt att införa ett ersättningssystem som tar hänsyn till både arbetstagarens och hans tid, vilket manifesteras i kvaliteten på hans arbete.

Tolv principer för arbetsorganisation föreslagen av Emerson, fungerade som grund för den rationella arbetskraftsorganisationen industriföretag och används nu effektivt i ledningspraxis.

Pochebut L. G., Chiker V. A., Organisatorisk socialpsykologi, Sankt Petersburg, "Rech", 2002, sid. 20-21.

Fragment med tillstånd av förlaget Rech www.rech.spb.ru.

Han hade det stora arvet från A. Smith och C. Babbage inom idéfältet för att öka produktionseffektiviteten, och ledningstanken på 1900 -talet födde sin hjälte. Det var H. Emerson, som liksom sina föregångare ägnade hela sitt vetenskapliga liv åt att hitta svar på frågorna: vad är orsakerna till den låga effektiviteten i arbetskraft och organisatorisk verksamhet, och hur man kan öka det? Han uppnådde mycket med att lösa detta problem, och berikade ledningsvetenskapen avsevärt med resultaten av hans forskning och experiment.
1908 skrev Emerson en bok "Effektivitet som grund för produktionsaktiviteter och löner"... I detta arbete jämförde han ineffektiviteten av mänskliga handlingar och effektiviteten av de metoder som används av naturen som omger en person och drog slutsatsen att endast mänsklig ineffektivitet är orsaken till mänsklighetens fattigdom. Han trodde det problemet med arbetsineffektivitet kan lösas på två sätt:
I början, med specialutvecklade metoder, som skulle göra det möjligt för människor att uppnå maximala resultat de kan för att lösa problem eller uppnå sina mål;
För det andra, med hjälp av målsättande metoder kräver den maximala produktivitet som utföraren av arbetet kan.

För allt han anslöt sig till Taylors idéer skilde sig hans slutsatser avsevärt från åsikterna från patriarken vid skolan för vetenskaplig ledning. Detta gäller Emersons idé om effektivitetens beroende av organisationens storlek och dess organisationsstruktur. Slutsatsen av hans forskning är att stordriftsfördelar eller ökade skalavkastningar har en gräns utöver vilken ineffektivitet eller minskande skalavkastning uppstår, och orsaken till produktionsineffektivitet är en ineffektiv organisationsstruktur (eller en ineffektiv struktur i förhållande till den planerade produktionsskala).
För att bedöma prestanda föreslog Emerson att använda standarder (snarare än uppdrag), hänvisa till professionella standarder eller "förutbestämda uppsättningar regler som erkänns av majoriteten i en given bransch." Han ägnade särskild uppmärksamhet åt standardiseringen av kostnadsredovisning, med vetskap från sin egen erfarenhet att detta har stor potential för att öka effektiviteten.
I sin avhandling, Emerson undersökt frågor om mänsklig förmåga (mänskliga resurser), förhållandet mellan tidsstandarder för utförande av arbete (eller uppgift), tid och motsvarande bonus. Han betraktade alla problem inom ramen för effektivitet, som i slutet av avhandlingen definierades enligt följande: ”effektivitet är grunden ekonomisk aktivitet och lönefixering, effektivitet bör inte förväntas från överarbetade, underbetalda och bittra människor. " Effektivitet uppnås när ”rätt sak görs på rätt sätt av rätt person på rätt plats och på rätt plats. rätt tid". Kanske har det eviga problemet med effektivitet aldrig definierats så exakt som Emerson gjorde.
En generalisering av resultaten av forskning och livserfarenhet gavs i den andra monografin av Emerson "The Twelve Principles of Effectiveness" (1912). Emerson uttalade blygsamt att han inte upptäckte något nytt, eftersom dessa principer har fungerat i många miljoner år i olika former av natur och liv, att de är enkla, begripliga och elementära.

De 12 principerna för effektivitet är följande:

tydligt formulerade ideal och mål för organisationen
sunt förnuft i beslutsfattandet
medverkan av experter i de fattade besluten
disciplin på jobbet
ärlighet i affärer
direkt, adekvat och konsekvent redovisning
skicka (eller schemalägga)
användning av standarder och diagram
standardisering av villkoren
standardisering av verksamheten
standardinstruktioner
ersättning för effektivt arbete

Enligt Emerson kan ineffektivitet och slöseri med att organisera något arbete elimineras endast när alla 12 principerna fungerar samtidigt. Maximal ineffektivitet kan uppstå av en av två skäl: antingen är dessa principer okända i det givna företaget, eller så är de kända men inte praktiserade. Effektiviteten lider i alla fall. Därför, om principerna inte fungerar, är effektiviteten praktiskt taget ouppnåelig.

Material: V.I. Marshev "History of Management Thought"