Kursarbete: Bedömning av personalarbetets resultat. Bedömningsnivåer och grundläggande tillvägagångssätt. Bedömning av prestanda för chefer och ledningsspecialister Bedömning av prestanda för organisationens personal

Utvärdering av arbetsresultat är en av personalledningens funktioner, som syftar till att bestämma effektiviteten i arbetsprestanda. Utvärdering av arbetskraftsresultat är en integrerad del av företagsbedömningen av personal tillsammans med bedömningen av hans professionellt beteende och personliga egenskaper och består i att avgöra om den anställdes arbetsresultat överensstämmer med de uppsatta målen, planerade indikatorer och lagkrav.

Indikatorerna för de slutliga resultaten av arbetarnas arbete, liksom dess innehåll, påverkas av en rad olika faktorer, vars klassificering anges i tabell. 9.1. Att ta hänsyn till dessa faktorer är obligatoriskt vid bedömning av specifika prestanda tjänstemän i de specifika förhållandena för plats och tid, eftersom det ökar graden av validitet, objektivitet och tillförlitlighet hos bedömningsslutsatserna.

Bedömning av arbetsresultat olika kategorier anställda (chefer, specialister, andra anställda, arbetare) skiljer sig åt i sina uppgifter, betydelse, indikatorer eller egenskaper, komplexiteten i att identifiera resultat.

Helt enkelt är detta problem löst för kategorin arbetare, särskilt ackordarbetare, eftersom de kvantitativa och kvalitativa resultaten av deras arbete uttrycks i mängden produkter som produceras och deras kvalitet. Genom att jämföra med den planerade uppgiften bedöms resultatet av deras arbete.

Bedömning av resultaten av arbetet med chefer och specialister är mycket svårare, eftersom det kännetecknar deras förmåga att tillhandahålla

Tabell 9.1. Klassificering av faktorer som beaktas vid bedömning av arbetets prestanda

Faktorer
Naturligt biologiskt	Hälsostatus Mental kapacitet Fysiska förmågor Geografisk miljö Säsongsmässighet etc.
Socioekonomiskt	Ekonomins tillstånd Statliga krav, restriktioner och lagar på arbetsområdet och lön Arbetstagares kvalifikationer Arbetsmotivation Levnadsstandard Nivån på socialt skydd etc.
Tekniskt och organisatoriskt	Arten av de uppgifter som ska lösas Komplexitet i arbetet Status för organisation av produktion och arbete Arbetsförhållanden (sanitära och hygieniska, ergonomiska, estetiska, etc.) Volymen och kvaliteten på den mottagna informationen Användningsnivån för vetenskapliga och tekniska prestationer etc.
Socio-psykologisk	Attityd till arbete Medarbetarens psykofysiologiska tillstånd Det moraliska klimatet i teamet etc.
Marknadsföra	Utveckling av en blandad ekonomi Entreprenörsutveckling Privatiseringsnivå och omfattning Organisation av företag Konkurrens Oberoende val av ersättningssystem Liberalisering av priser Inflation Konkurs Arbetslöshet etc.

kalla en direkt inverkan på verksamheten i alla produktions- eller ledningslänkar. I själva verket allmän syn resultatet av arbetet hos en anställd i ledningsapparaten kännetecknas av nivån eller graden av uppnåendet av ledningsmålen till den lägsta kostnaden. Samtidigt är den korrekta definitionen av kvantitativa eller kvalitativa indikatorer som återspeglar de slutliga målen för en organisation eller avdelning av stor praktisk betydelse.

Indikatorerna för arbetstagarnas utvärdering är olika. Dessa inkluderar kvaliteten på det utförda arbetet, dess kvantitet,

värdering av resultat. Utvärdering av arbetsprestanda kräver ett ganska stort antal indikatorer som täcker både mängden arbete (till exempel antalet besök som säljagenten har gjort) och dess resultat (till exempel mängden intäkter).

Det är också nödvändigt att lyfta fram ett sådant nyckelbegrepp som ett bedömningskriterium - ett slags tröskel över vilket indikatorns tillstånd kommer att uppfylla eller inte uppfylla de fastställda (planerade, standardiserade) kraven.

Därför bör man, när man väljer bedömningskriterier, för det första ta hänsyn till lösningen av vilka specifika uppgifter bedömningsresultaten används (löneökning, karriärtillväxt, uppsägning etc.), och för det andra, för vilken kategori och befattning av de anställda kriterierna fastställs, med tanke på att de kommer att differentieras beroende på komplexiteten, ansvaret och arten av den anställdes verksamhet. När man skiljer tre kategorier av chefsarbetare bör man komma ihåg att arbetare i var och en av dessa kategorier bidrar till ledningsprocess: specialister utvecklar och förbereder en lösning, andra anställda formaliserar dem och chefer fattar beslut, bedömer deras kvalitet, kontrollerar tidsfristerna.

I samband med arbetsfördelningen uttrycks resultatet av en chefs arbete i regel genom resultaten av produktionen, ekonomiska och andra aktiviteter i organisationen eller divisionerna (till exempel genomförandet av vinstplanen, ökningen av antalet klienter etc.), liksom genom de socioekonomiska förhållanden arbetskraft för anställda underordnade honom (till exempel ersättningsnivå, tillfredsställelse med personalarbetet, etc.).

Resultatet av specialisternas arbete bestäms utifrån volymen, fullständigheten, kvaliteten, aktualiteten för att fullgöra de officiella arbetsuppgifter som tilldelats dem. När du väljer indikatorer som kännetecknar nyckeln, huvudresultaten av arbetet med chefer och specialister, bör du komma ihåg att de har ett direkt och avgörande inflytande på resultatet av all verksamhet i organisationen. ta en betydande del av personalens arbetstid; det finns relativt få av dem (4-6); står för minst 80% av alla resultat; leda till uppnåendet av organisationens eller avdelningens mål.

Tabell 9.2 ges vägledande lista kvantitativa indikatorer för bedömning av arbetsresultaten för vissa positioner som chefer och specialister.

Tabell 9.2. Förteckning över indikatorer för bedömning av arbetsresultat

Placera	Förteckning över indikatorer för bedömning av arbetsresultat
Chef för organisationen	Vinsttillväxt Kapitalomsättning Marknadsandel
bankdirektör	Lånvolymen och deras dynamik Lönsamhet Kvaliteten på kreditverksamheten Antal nya kunder
Linjechefer (chef för produktionsbutiker, arbetsledare)	Utförande av planerade uppgifter vad gäller volym och nomenklatur Dynamik i produktionsvolymen Arbetsproduktivitetsdynamik Minskade produktionskostnader Andelen defekta produkter och deras dynamik Driftstopp Förluster i stillestånd Anställdas omsättningshastighet
Finanschef gav	Omsättning rörelsekapital Nivån på överskott av rörelsekapital
Personalchef	Arbetsproduktivitet och dess dynamik Minska för tillverkade produkter Andelen vetenskapligt baserade normer Lönenivån per produktionsenhet och dess dynamik Anställdas omsättningshastighet och dess dynamik Antal lediga platser Indikatorer för utbildning och avancerad utbildning av personal Personalkostnader i produktionskostnader (andel och dynamik)
HR-chef	Antal lediga platser i organisationen Antal sökande till en ledig plats

I praktiken, när man bedömer prestanda för chefer och specialister, tillsammans med kvantitativa indikatorer, dvs. direkt, indirekt används också, vilket kännetecknar de faktorer som påverkar resultaten. Sådana effektivitetsfaktorer inkluderar: arbetets effektivitet, spänning, arbetets intensitet, arbetets komplexitet, arbetskvalitet etc. Till skillnad från direkta indikatorer på arbetsresultat karakteriserar indirekta bedömningar en anställds aktivitet enligt kriterier som motsvarar idealidéer om hur man ska prestera arbetsuppgifter och de funktioner som ligger till grund för denna position, och vilka egenskaper som bör visas i samband med detta.

För att bedöma prestationsfaktorerna används oftast poängmetoden. Tolkningen av punkter vid bedömningen av arbetets komplexitet och kvalitet visas i tabellen. 9.3.

Tabell 9.3. Exempel Göra komplexitet och kvalitet i arbetet

Graden av komplexitet och kvalitet i arbetet	Poäng i poäng
Slutfört arbete när det gäller komplexitet: Överstiger betydligt arbetsbeskrivning
Överskrider anställningsbeskrivningen något
Överensstämmer med arbetsbeskrivningen
Något lägre än vad som krävs i arbetsbeskrivningen
Betydligt lägre än vad som krävs i arbetsbeskrivningen
Kvaliteten på det utförda arbetet: På hög nivå
På en bra nivå
Tillfredsställande
Under medel
Otillfredsställande

Förfarandet för att bedöma arbetsresultat kommer att vara effektivt om följande obligatoriska villkor: fastställande av tydliga "standarder" för arbetsresultat för varje position (arbetsplats) och kriterier för dess bedömning; utveckling av ett förfarande för bedömning av arbetsresultat (när, hur ofta och vem som bedömer bedömningsmetoder); tillhandahåller komplett och tillförlitlig information värderaren om resultatet av den anställdes arbete; diskussion av utvärderingsresultaten med den anställde; fatta beslut om bedömningens resultat och dokumentera bedömningen.

För att bedöma resultatet av arbetet, ansök olika metoder vars klassificering och en kort beskrivning av presenteras i tabellen. 9.4.

Den mest använda metoden för hantering av mål (mål) i organisationer runt om i världen för att bedöma prestanda för chefer, ingenjörer och tjänstemän som inte är direkt relaterade till lansering av produkter. Ett exempel på formulering av vissa mål (mål) presenteras i tabellen. 9.5.

Den största svårigheten att bedöma resultaten av arbetskraft för ledande anställda genom mål ligger i definitionen av ett system med individuella målindikatorer.

Tabell 9.4. De viktigaste metoderna för att bedöma resultaten av ledningens anställdas arbete

Metodnamn	Kort beskrivning av metoden
Hantering efter mål	Baserat på bedömningen av den anställdes uppnåendet av de mål som fastställts gemensamt av chefen och hans underordnade under en viss tid. Ger en systematisk diskussion om uppnådda och inte uppnådda mål Kräver en kvantitativ definition av mål och tidpunkten för deras uppnåendet. En dyr metod. Används för att bedöma chefer och proffs
	Baserat på anbringandet av ett lämpligt betyg (från 4 till 0) för varje karaktärsdrag hos den utvärderade medarbetaren: mängden arbete, arbetskvalitet, initiativ, samarbete, tillförlitlighet etc. Betyget motsvarar betyget. För att öka betygsskalans effektivitet upprättas tydligare beskrivningar av fullständigheten av manifestationen av ett visst karaktärsdrag.
Tvingat val	Baserat på ett urval av de mest karakteristiska denna medarbetare egenskaper (beskrivningar) som motsvarar den effektiva och ineffektivt arbete(till exempel "fungerar mycket" "förväntar sig inte problem", etc.). Ett effektivitetsindex beräknas utifrån en poängskala. Används av ledning, kollegor, underordnade för att bedöma medarbetarnas prestanda
Beskrivande metod	Bedömaren beskriver fördelar och nackdelar med den anställdes beteende enligt kriterierna för arbetets mängd, arbetets kvalitet, kunskap om arbetet, personliga kvaliteter, initiativ, etc. med hjälp av en grafisk betygsskala, med förkompilerade standarder för arbetsprestanda
Avgörande lägesmetod	Den bygger på användningen av en lista med beskrivningar av ”korrekta” och ”felaktiga” medarbetares beteenden i enskilda situationer, de så kallade avgörande situationerna. Bedömaren har en journal där dessa beskrivningar kategoriseras efter arbetets art. Används i ledningsutvärderingar. inte kollegor eller underordnade
Metod för frågeformulär och jämförande frågeformulär	Inkluderar en uppsättning frågor eller beskrivningar av medarbetares beteende. Bedömaren sätter ett märke framför beskrivningen av det karaktärsdrag som enligt hans mening är inneboende i den anställde, annars lämnar han ett tomt utrymme. Summan av märkena ger helhetsbetyg medarbetarens enkät. Används för bedömning av ledning, kollegor och underordnade
	Baserat på användningen av avgörande situationer (5-6). från vilka egenskaperna hos arbetskraftsproduktivitet härleds (från 6 till 10). Utvärderaren läser beskrivningen av alla kriterier (till exempel ingenjörskompetens) i bedömningsfrågeformuläret och markerar skalan i enlighet med den utvärderade personens kvalifikationer. En dyr och tidskrävande metod, men tillgänglig och förståelig för arbetare
Behavior Observation Scale Method	Det liknar det föregående, men istället för att definiera den anställdes beteende i den avgörande situationen för den aktuella bedömningstiden, fastställer det på skalan antalet fall när den anställde har skakat sig på ett eller annat specifikt sätt tidigare. Metoden är mödosam och kräver materialkostnader.

Tabell 9.5. Exempel på hur man använder hanteringsmetoden efter mål (uppgifter)

Placera	Typ av organisation efter storlek och bransch	Formulering av målet (mål)
Fabriksdirektören	Medelstor kylskåpsfabrik
Produktchef	Stor produktionsanläggning för livsmedel	Öka försäljningsmarknaden för livsmedel med inte mindre än 2,3% före den 1 september, vilket ökar kostnaderna med högst 1,5%
Försäljare	Medelstorlek: petroleumproduktanläggning	Hitta minst fem nya köpare i centralområdet och ingå avtal med två inom de närmaste sex månaderna
	Stor storlek, konstruktionsorganisation	Slutför utvecklingen av värmestationsprojektet 10 dagar innan slutdatumet leverans av en uppsättning dokumentation

Den mest populära formen för prestandamätning är KPI (Key Performance Indicators). De utvecklas som regel för varje position och används oftast vid bedömning av chefer, mindre ofta vid bedömning av specialister, men få människor har hört talas om användningen av KPI: er vid bedömning av teknisk personal. Ofta är KPI: er inte baserade på vare sig profilen eller de specifika kraven för jobbet. Dessutom kanske KPI: er inte alltid kan jämföra bidrag från anställda i olika positioner på grund av att olika kriterier har utvecklats för dem.

Ett effektivt, om än inte särskilt populärt, alternativ till KPI-baserade poäng är att utvärdera jobb mot standardkriterier som är lämpliga för alla jobb. Men när man utvecklar standardprestationskriterier måste vissa krav uppfyllas:

De måste definieras i beteendemässiga termer;

De måste relatera till ihållande repetitiva beteenden;

De bör återspegla kvantitativa och kvalitetskriterier utföra arbete som inte relaterar till innehållet i aktiviteten på en specifik webbplats;

De måste vara mottagliga för direkt observation.

Nedan följer ett exempel på ett frågeformulär som är utformat för att regelbundet utvärdera en anställd av vilken nivå och profil som helst. Det är utformat baserat på modeller som använder tre huvudparametrar för att utföra uppgifter:

Arbetsområde och arbetsansvar;

Deadline - omfattning av uppgifter och funktioner;

Prestandakvaliteten är omfattningen av uppgifter och funktioner.

För normen för arbetsvolymen tas volymen av arbetsuppgifter (uppgifter och funktioner) som föreskrivs i arbetsbeskrivningen. Av någon anledning kan volymen av slutförda uppgifter vara mindre än normen. Dessa skäl kan vara "giltiga" (sjukdom, semester) och "respektlösa" (frånvaro, minskad prestation, etc.). Uppgiftsvolymen som överstiger normen är möjlig vid byte av en anställd som var frånvarande på grund av sjukdom, affärsresa, semester. En annan anledning är uppdraget till en anställd av sin chef för uppgifter som går utöver omfattningen av arbetsbeskrivningar, brådskande och oplanerade uppgifter.

Så det finns tre nivåer av uppgiftsomfång:

Minimum;

Inom ramen för officiella uppgifter;

Tillägg till arbetsansvar.

Frågeformulär för jobbprestanda

I. Allmän information ____________________

FULLSTÄNDIGA NAMN. utvärderas av ____________________

Position ____________________

Division ____________________

Företag ____________________

Bedömningsdatum ____________________

II. Frågeformulär

1. Uppgifternas omfattning (funktioner och uppgifter).

De uppgifter som slutförts under den aktuella perioden utvärderas. I slutet av månaden utvärderas funktioner och hur arbetet fortskrider. Välj önskad markering i en av punkterna.

1. Det tillåtna minimumet av genomförda uppgifter, inklusive på grund av frånvaron av det utvärderade arbetet på grund av sjukdom, semester, etc. (0-4).

2. Den vanliga, rutinmässiga mängden uppgifter i enlighet med arbetsbeskrivningen (5-8).

3. Utöver uppgifter som tillhandahålls av arbetsbeskrivningen (uppdrag, projekt, tillfälligt byte av en frånvarande kollega) (9-12).

1. Tidpunkt för uppgifter.

Tidpunkten för slutförandet av en viss volym uppgifter uppskattas. Välj ett svar.

1. Alla uppgifter är försenade.

2. En mindre del av uppgifterna slutfördes utan att bryta tidsfristerna, de flesta av uppgifterna:

a) slutfört före schemat;

b) har gått ut.

3. Hälften av uppgifterna slutfördes utan att bryta tidsfristerna, den andra hälften:

a) slutfört före schemat;

b) har gått ut.

4. De flesta uppgifterna slutfördes utan att bryta tidsfristerna, den mindre delen av uppgifterna:

a) slutfört före schemat;

b) har gått ut.

5. Alla uppgifter slutfördes i tid.

6. Alla uppgifter slutfördes före schemat.

2. Kvaliteten på de utförda uppgifterna.

Uppgifternas kvalitet bedöms i enlighet med befintliga kriterier och standarder, krav. Fel, klagomål eller tacksamhet från kunder etc., den uppnådda positiva effekten av det lösta problemet beaktas också. Välj ett svar.

1. Kvaliteten på utförandet av alla uppgifter är lägre än förväntat.

2. Kvaliteten på utförandet av en mindre del av uppgifterna är inte lägre än förväntat, de flesta uppgifterna:

a) högre än väntat;

b) lägre än väntat.

3. Kvaliteten på att slutföra hälften av uppgifterna är inte lägre än väntat, andra halvan:

a) högre än väntat;

b) lägre än väntat.

4. Utförandekvaliteten för de flesta uppgifterna är inte lägre än förväntat, en mindre del av uppgifterna:

a) högre än väntat;

b) lägre än väntat.

5. Kvaliteten på utförandet av alla uppgifter är lika med det förväntade,

6. Kvaliteten på alla uppgifter är högre än förväntat.

III. Slutresultat.

IV. Nycklar och normer.

Mängden uppgifter.

En universell nyckel till kriterierna "Tidtagning" och "Utförandets kvalitetskvalitet"

Frågeformulär	Kvalitet

Tolkning av resultat

29-36 Prestanda är över det normala

21-28 Prestanda är normal

13-20 Prestanda under det normala

8-12 Ingen eller minimal prestanda

När man utvecklar en skala för att bedöma tidpunkten och kvaliteten på uppgifterna, bör man anta att under utvärderingsperioden slutförs vissa uppgifter före schemat, och några med en fördröjning. Detsamma är med kvalitet - inte alla uppgifter utförs lika bra. Om du tittar på matrisen, som kan användas för att visa olika volymer försenade och tidiga uppgifter, eller olika volymer av uppgifter av olika kvalitet, får du en tabell med ganska komplexa kombinationer (tabell 9.6).

Vid skärningspunkten mellan kolumner och rader tilldelas poäng för möjliga kombinationer. För frågeformuläret valdes de mest typiska kombinationerna, som är lättare att utvärdera.

Tabell 9.6. Tvåfaktors utvärderingsskala "Uppgifternas omfattning - Uppgifternas kvalitet / aktualitet"

Medarbetares prestationsutvärderare kan vara:

Överlägsen ledare;

Närmaste chef;

En person som är involverad i samma affärsprocess; kurator, metodledare eller mentor; alla dessa människor tillsammans;

Alla anställda som interagerar med bedömda och kan utvärdera hans prestation.

METODOLOGISKA TILLGÅNGAR: ALLMÄNNA KARAKTERISTISKA Utvärdering av en anställd utifrån arbetsresultat kan utföras mest framgångsrikt endast i förhållande till arbetarkategorin, dessutom ackordarbetare, eftersom bestämningen av det kvantitativa och kvalitativa resultatet av arbetet (volymen producerade produkter och dess kvalitet) för denna grupp av arbetare är inte svårt.

Mycket svårare att genomföra detta tillvägagångssätt till chefer, specialister och anställda. Bedömningen av chefer och specialisters arbete kan nås med hjälp av indikatorn för arbetsproduktivitet och indikatorn för arbetskraftseffektivitet. Den senare indikatorn verkar vara mer acceptabel, men som ni vet kan effekten vara ekonomisk och social karaktär, och de är svåra att föra samman. Således finns det fortfarande ett tillvägagångssätt baserat på en kompensation av tidskostnaderna och resultaten av aktiviteter. När det gäller kostnaderna för arbetstid är deras kvantitativa mätning metodiskt inte svårt, även om insamlingen av information om de faktiska tidskostnaderna för utförande av vissa arbeten i sig är mödosam. Situationen är mer komplicerad med att bestämma resultatet av chefer och specialisters verksamhet. Vid bedömningen av avdelningens anställda uppstår många problem: - hur man bedömer produktionsresultaten (effektiviteten); - hur man bedömer hur ledningsfunktionen bidrar till dessa resultat (ledningseffektivitet); - hur man bedömer andelen av en viss anställd i detta bidrag. Till exempel har avdelningen för chefsteknologen vid företaget utvecklat flera dussin nya tekniska processer tillverkning av redan behärskade produkter och flera dussin tekniska processer för tillverkning av nya typer av produkter. Vad bör betraktas som resultatet av avdelningens verksamhet: vinsten som företaget får från introduktionen av dessa nya tekniska processer (produktionsresultat på företagsnivå), eller antalet nya tekniska processer som utvecklats och deras ökning (eller minskning) ) jämfört med föregående period? Som regel på grund av svårigheter att beräkna påverkan ledningsverksamhet på produktionsresultaten började bedömningen av arbetet hos chefer och specialister utföras genom de direkta resultaten av deras arbete. När det gäller de specialister och anställda som, under förutsättningarna för en djup arbetsfördelning, är specialiserade på att utföra en viss typ av arbete, och resultaten av deras arbete kan uttryckas kvantitativt (till exempel de som arbetar med informationsbehandling, dess formella logisk transformation, etc.), verkar genomförandet av ett sådant tillvägagångssätt vara tillräckligt en enkel uppgift, vars lösning ger den nödvändiga kopplingen mellan resultat och ersättning. För arbetare som inte tillhör denna grupp började de använda ett indirekt tillvägagångssätt, i enlighet med vilket det bedöms hur den anställde utför sitt funktionella ansvar(effektivitet i genomförandet, aktualitet, fullständighet, etc.), dvs. man tror att den yttre sidan av arbetets utförande inte kan ha en positiv effekt på arbetets resultat. Ett annat sätt att indirekt bedöma arbetarnas arbete är associerat med bedömningen av arbetsprocessen, nämligen med studiet av arbetskostnader (tid). I detta fall utförs klassificeringen av arbeten, deras uppdelning i de som är karakteristiska och ovanliga för en given anställd (enligt deras efterlevnad av arbetsuppgifter) - Användningen av tidsindikatorer vid arbetsbedömning är särskilt användbar om det är möjligt att utveckla standarder för den tid som läggs på att utföra enskilda verk. Med hjälp av fotografier och självfotografier av chefer och specialisters arbetsdag studeras den faktiska tiden som läggs på att utföra olika verk. Tidsutgifternas struktur i samband med de utförda funktionerna utvärderas, med fördelning av andelen kostnader för kreativa, organisatoriska och tekniskt arbete, andelen av kostnaderna för att utföra arbete som är inneboende och ovanligt för arbetsuppgifter, andelen förluster av arbetstid (på grund av arbetstagarens fel och av skäl utanför hans kontroll) i den totala arbetstiden etc. I det här fallet, igen, antas det att ju mer rationellt arbetstiden används, desto högre blir resultatet av arbetstagarens arbete. Det finns en sådan koppling, men inte alltid direkt, så att studien av den tid som chefen och specialisten ägnat åt präglar själva arbetsprocessen i många avseenden från den formella sidan, och detta bör man ha i åtanke när man utvärderar arbetstagare. Dessutom karakteriserar den tid som läggs ner den omfattande sidan av arbetet och bör därför kompletteras, om inte med en egenskap hos arbetets intensitet, åtminstone med en egenskap hos dess komplexitet. Följande betraktas som tecken (faktorer) på arbetets komplexitet: - funktioner som utgör arbetets innehåll; - olika verk, deras upprepning, komplexitet: - grad av oberoende av arbetsprestationer; - ledningens omfattning och komplexitet; - karaktären och graden av ansvar. - graden av nyhet i arbetet och elementet av kreativitet etc. MÅL MED BEDÖMNING Syftet med att bedöma chefer och specialister utifrån resultaten av deras arbete är: - att identifiera den anställdes efterlevnad av tjänsten; - för att fastställa arbetsavgiften när det gäller kollektiva löner för att koppla samman den anställdes övergripande prestation och nivån på hans officiella lön; - för att säkerställa en ökad individuell avkastning från de anställda, deras tydliga fokus på det slutliga resultatet, koppla specialister och chefernas verksamhet till avdelningens, företagets (företagets) huvudmål. Skilj mellan slutbetyget i slutet av en ganska lång intercertifieringsperiod (3 - 5 år) och den nuvarande - efter särskild tid inom intercertifieringsperioden. Steg-för-steg-beräkningen av indikatorer enligt individuella bedömningskriterier gör det möjligt att identifiera trender i förändringar i olika aspekter av anställdas verksamhet (främst i arbetsresultat och yrkesmässig tillväxt för en anställd), vidta åtgärder i tid för att förbättra kompetens, förutsäga förändringar i prestationsresultat. Resultaten av den aktuella bedömningen beaktas också när man summerar resultaten av arbetet för helheten intercertifieringsperiod... Tänk på de praktiska bedömningsfrågorna i relation till specialister och chefer. BEDÖMNING AV SPECIALISTERS UTREDNING Utvärdering av specialister utförs enligt olika riktningar(Figur 11.1). De viktigaste är relaterade till bedömningen av resultaten av den anställdes aktivitet (huvud och medföljande), som kompletteras med en socio-psykologisk bedömning av medarbetarens beteende i teamet.

Utvärdering av resultaten av specialiserad verksamhet utförs med hjälp av ett indikatorsystem. Beroende på innehållet och arten av specialiserat arbete och framför allt på hur tydligt det är möjligt att karaktärisera arbetets resultat kvantitativt, om det finns tidsnormer för utförandet av vissa arbeten, om arbetarna får en standardiserad uppgift vad gäller mängden arbete som ska utföras under en viss period, tillämpa olika indikatorer: arbetets komplexitet, dess produktivitet, kvalitet. I vissa fall används hela uppsättningen indikatorer för att bedöma, i andra, bara en del av den. Komplexiteten i specialiserat arbete kan kännetecknas av en poängbedömning av de faktorer som avgör komplexiteten i arbetet för en viss arbetarkategori (ansvar, oberoende, varierande arbete etc.). I praktiken används metoden för indirekt bedömning ofta när arbetsbeskrivningen fungerar som jämförelsestandard. Komplexiteten i en specialists arbete bestäms som ett resultat av korrelationen av det arbete som faktiskt utförts av honom och det arbete som föreskrivs i instruktionen. En anställd kan dock också utföra arbete som inte är relaterat till hans direkta arbetsuppgifter, och deras komplexitet kan vara både högre och lägre. Ett annat indirekt tillvägagångssätt för att bedöma arbetets komplexitet är beräkningen av förhållandet mellan genomsnittslönen för anställda i en enhet som arbetar med liknande arbete och lönen för en viss specialist. (Det är nödvändigt att jämföra den konstanta delen av arbetarnas löner, eftersom den rörliga delen inte bara beror på faktorer relaterade till arbetets komplexitet eller kvalifikationer.) Specialistenas produktivitet kännetecknas av arbetsvolymen per arbetad tidsenhet. . Naturligtvis kan beräkningen av indikatorn utföras i de fall där de direkta resultaten av specialisternas arbete kan uppskattas i värde eller om det finns standarder för den tid som läggs på utförandet av en arbetsenhet. Sedan nivån på arbetets produktivitet hos specialister (PTS) med hjälp av den s.k arbetsmetod dess mätning är
Beräkningen kan göras både för ett team av anställda (för en strukturell enhet) och för en specifik specialist. Standarden i sig bör revideras systematiskt med hänsyn till förändringar i villkoren för utförande av arbete. följande tillvägagångssätt är också möjligt:
Om resultaten av specialiserade arbeten kännetecknas av parametrarna för det servade objektet eller deras antal (vilket betyder först och främst deras kvantitativa egenskaper), för analysen är det möjligt att använda arbetsintensitetsindikatorn, vilket är förhållandet mellan den faktiska volymen av servade objekt till servicehastigheten. Bedömning av kvaliteten på specialisters arbete förutsätter också att det finns tydliga, kvantitativt uttryckta krav på dess resultat. Specialistens arbetskvalitetskoefficient bestäms enligt de metoder som används vid företag inom ramen för ett integrerat system för hantering av effektivitet och arbetskvalitet. Så kvaliteten på arbetet hos specialister vid forskningsinstitut och designbyråer bestäms av kvaliteten på den färdiga utvecklingen, som bedöms expertiskt vid överlämning till kunden eller under försvaret av utvecklingen vid akademiska rådet. Baserat på resultaten av beräkningar av indikatorer för bedömning av specialverksamhetens huvudsakliga verksamhet kan en allmän koefficient för arbetseffektivitet beräknas i förhållande till ett specifikt arbete (utveckling) och sedan för hela uppsättningen av arbeten som utförts under en lång kalenderperiod. För detta ändamål kan följande metod för beräkning av en sådan generaliseringsindikator användas. Effektivitetskoefficienten för en specialist vid arbetet jag-arbetet beräknas med formeln där Kpr, Ksp, Kk är koefficienterna för produktivitet, komplexitet och arbetskvalitet när de utför det i: e jobbet. I allmänhet bestäms Kef för intercertifieringsperioden enligt följande: där Ti är varaktigheten jaget arbete, dagar; n är antalet arbeten under intercertifieringsperioden. Som framgår av schema 11.1 bedöms, förutom resultaten från specialverksamhetens huvudaktiviteter, även kreativ aktivitet, arbete relaterat till yrkesmässig utveckling och social aktivitet. Den anställdas kreativa aktivitet kännetecknas av indikatorer som antalet upphovsrättsintyg, intyg om rationaliseringsutveckling och deras genomförande, den totala ekonomiska effekten av det utförda arbetet, antalet utmärkelser, priser, med hänsyn till deras betydelse, etc. De anställdas verksamhet i samband med avancerad utbildning kan uttryckas genom det totala antalet år på jobbet och på jobbet, praktikfakta, ersättning av en anställd på en högre tjänst etc. Indikatorer för kreativ aktivitet och avancerad utbildning av en anställd jämförs med medelvärdena för motsvarande indikator för hela företaget för en viss jobbkategori. Om indikatorns individuella värde faller inom intervallet ± 30% av medelvärdet, erkänns specialistens aktivitet som genomsnittligt, med ett större överskott (mer än 30%) - framgångsrikt, annars - otillfredsställande. Utvärdering av de socio-psykologiska aspekterna av en specialistaktivitet gör att vi kan bestämma hans auktoritet i teamet, påverkan på det socio-psykologiska klimatet, fördelar och nackdelar med karaktär. Bedömningen utförs både av kollegor (anonyma frågeformulär) som har arbetat med den certifierade specialisten i minst ett år, och av chefen (bedömning från toppen), och bedömningen från chefen ska inte vara anonym. En sådan bedömning (i poäng) utförs endast för de kvaliteter hos en anställd som manifesteras direkt i relationer med högre ledning (flit, disciplin, initiativ etc.). Om en specialist har en negativ inverkan på teamet, på resultatet av hans kollegors arbete, certifieringskommission kan besluta att överföra honom till en annan position (som regel, utan degradering) eller till ett annat lag. UTVÄRDERING AV LEDARENS ARBETE Den allmänna metoden för en sådan bedömning (figur 11.2) utgår från det faktum att chefernas arbete i första hand bedöms utifrån resultaten av den underordnade enhetens arbete. Den specifika uppsättningen kriterier (indikatorer) för denna typ av bedömning är ganska varierande och beror på chefens position, arten av enhetens verksamhet ( produktionsenhet, funktionell avdelning, designarbete, etc.). Så, som de viktigaste indikatorerna som kännetecknar resultaten produktionsaktiviteter underavdelningar kan rekommenderas: - uppfyllandet av det planerade uppdraget när det gäller volym och den viktigaste nomenklaturen; - arbetsproduktiviteten; - produktkvalitet (utfört arbete). För strukturell enhet upptagen, till exempel designarbete som kriterier för att bedöma resultaten av arbetet i det övervakade teamet accepteras följande: antalet planerade och oplanerade arbeten som utförts, kvaliteten på det utförda arbetet, överensstämmelse med tidsfrister etc. Karakteristiken för arbetsresultat med hjälp av ovanstående indikatorer är kompletteras med en bedömning av komplexiteten hos de utförda funktionerna. För att bedöma resultaten av arbetet med chefer och specialister kan en metodik som utvecklats vid Research Institute of Labor användas, som gör det möjligt att bestämma storleken på den anställdes lön, med hänsyn till hans individuella meriter och affärskvaliteter inom en position eller under hans officiella marknadsföring.

Bedömning av teamets produktivitet vid bedömning av chefens arbete är inte alltid möjligt. Om det arbete som utförs av teamet är standardiserat, är det möjligt att använda arbetsmetoden, precis som vid bedömningen av specialisternas produktivitet. Kvaliteten på avdelningens arbete bedöms med hjälp av direkta indikatorer på kvaliteten på det enskilda arbetet, med beaktande av deras andel av den totala volymen av arbete (in natura, i värde eller i termer av arbetsintensitet). Bedömningen av huvudets arbete enligt objektiva indikatorer som kännetecknar aktiviteterna i enhetens team kompletteras med en bedömning av hans bidrag till enhetens arbete för att öka effektiviteten i arbetet hos enskilda artister. För detta tilldelas ett antal funktioner (se figur 11.2), vars bedömning av chefens arbete utförs genom anonym ifrågasättning av underordnadas åsikter. Som regel är experterna anställda som har permanenta, stabila affärsband med chefen; som känner sitt arbete väl och har arbetat med honom i minst ett år. SÄTT ATT FÖRBÄTTRA ARBETSBEDÖMNING AV ANSTÄLLDA Först och främst bör det noteras här utvecklingen av yrkeskvalifikationsmodeller för arbetare i vissa kategorier, inklusive en lista över kvaliteter, kunskaper, förmågor och färdigheter som anställda måste ha för att utföra uppgifter för att säkerställa produktionen effektivitet. Grunden för sådana modeller är de krav som fastställs i tariff- och kvalifikationshandboken för anställda. Utvecklingen av modeller gör att utövare kan navigera i ett stort antal kvaliteter hos en anställd, bidrar till valet av kriterier för utvärdering av chefer, specialister och anställdas arbete. En klassificering av kvaliteter med en detaljerad beskrivning av hur varje kvalitet manifesteras kommer också att vara mer användbar. Detta gör det möjligt för olika experter att tolka egenskaperna på samma sätt (i praktiken är de inte bara specialister, utan också anställda som känner personen som certifieras väl). En stor hjälp för att erhålla allmänna egenskaper hos en anställd, hans integrerade företagsporträtt kan tillhandahållas genom användning av datorer och i synnerhet systemet för automatiserad certifiering av chefer och specialister (CAAPS), som tillhandahåller en viss algoritm för kompilering ett generaliserat porträtt av den person som certifieras baserat på yttranden från experter, vilket eliminerar subjektivitet och gör det möjligt att få en entydig förståelse av hela texten, minska tiden för dess sammanställning. Experter betygsätter inte förekomsten av den eller den kvaliteten i poäng, utan väljer en bedömning. Objektiviteten hos de sammanställda egenskaperna kontrolleras genom ett särskilt förfarande - identifiering av en del av de som är certifierade av egenskaper. Listan över kvaliteter är inte godtycklig, utan underordnad behovet av att lösa ett antal ledningsuppgifter... Anonymitet säkerställs expertbedömningar, möjligheten att spara och samla information om anställda, vilket gör att du kan spåra förändringar i certifieringsegenskaper över tid. Det är också lämpligt att inte begränsa sig till en certifiering på 3 - 5 år, utan att utföra dem systematiskt. Mer frekventa bedömningar (en eller två gånger om året) kommer att göra det möjligt att använda certifiering som ett personalhanteringsverktyg för att påverka arbetstagarens prestanda, för att säkerställa ett närmare samband mellan resultaten av certifiering med jobb och kvalifikationsfrämjande, med arbetsresultat och ersättning.

Bedömningen av chefer och specialisters arbete kan nås med hjälp av indikatorn för arbetsproduktivitet och indikatorn för arbetskraftseffektivitet. Den senare indikatorn verkar vara mer acceptabel, men som ni vet kan effekten vara av ekonomisk och social karaktär, och det är svårt att sammanföra dem. Således är det mest lämpliga tillvägagångssättet baserat på jämförelsen av tidskostnader och resultat. Den kvantitativa mätningen av arbetstidsförbrukningen är metodiskt inte svår, även om insamlingen av information om den faktiska tidsåtgången för utförande av vissa arbeten i sig är mödosam; proceduren för att bestämma resultaten av chefer och specialisters verksamhet är svår.

Uppgifter för att utvärdera chefer och specialister utifrån arbetsresultat:

Avslöjar den anställdes efterlevnad av tjänsten;

Bestämning av arbetskraftsbidrag i termer av kollektiva löner för att koppla samman den totala effektiviteten i arbetet och nivån på den anställdes lön;

Säkerställa en ökning av den individuella avkastningen från anställda, deras tydliga orientering mot det slutliga resultatet, mot att uppnå huvudmålet för avdelningen, företaget

Skilj mellan slutbedömningen i slutet av en ganska lång intercertifieringsperiod (3-5 år) och den nuvarande-efter en viss tid inom intercertifieringsperioden. En steg-för-steg-beräkning av indikatorer för individuella bedömningskriterier tillåter:

Identifiera trender i förändringar i olika aspekter av anställdas verksamhet (främst i resultat av arbetskraft och yrkesmässig tillväxt för den anställde);

Vidta åtgärder i tid för att förbättra de anställdas kvalifikationer;

Förutse förändringar i de anställdas prestationer

Resultaten av den aktuella bedömningen beaktas också vid sammanfattning av arbetets resultat under hela intercertifieringsperioden

Tänk på de praktiska bedömningsfrågorna i relation till företagets specialister och chefer

Bedömningen av företagets specialister utförs i tre riktningar (bild 95). De viktigaste är relaterade till bedömningen av resultaten av den anställdes aktivitet (den huvudsakliga och den medföljande), som kompletteras med social och psykologisk testning av den anställdes beteende i teamet.

Utvärdering av resultaten av specialiserad verksamhet utförs med hjälp av ett indikatorsystem. Beroende på innehållet och arten av specialiserat arbete och först och främst på hur tydligt det är möjligt att karakterisera arbetets resultat kvantitativt, finns det normer för tid för utförandet av vissa arbeten, en standardiserad uppgift utfärdas till anställda För mängden arbete som ska utföras under perioden används olika indikatorer:

Arbetets komplexitet;

Arbetsproduktiviteten;

Arbetskvalitet

I vissa fall används hela uppsättningen indikatorer för att bedöma, i andra, bara en del av den.

komplexiteten i specialiserat arbete kan kännetecknas av en poängbedömning av de faktorer som bestämmer komplexiteten i arbetet för en viss kategori arbetare (ansvar, oberoende, olika arbetsformer etc.). I praktiken används metoden för indirekt bedömning ofta när arbetsbeskrivningen används som jämförelsestandard; den raderbara specialistens komplexitet bestäms som ett resultat av korrelering av det verkliga arbete som utförts av honom och det arbete som instruktionen föreskriver. . En anställd kan dock också utföra arbete som inte är relaterat till hans direkta arbetsuppgifter, och deras komplexitet är både högre och lägre.

Ett annat indirekt tillvägagångssätt för att bedöma arbetets komplexitet är att beräkna förhållandet mellan genomsnittslönen för anställda i en division som sysslar med liknande arbete och lönen för en viss specialist (det är värt att jämföra den konstanta delen av lönen för anställda, eftersom variabel del beror inte bara på faktorer relaterade till arbetets komplexitet eller kvalifikationer ...

Specialisternas arbetsproduktivitet kännetecknas av arbetsvolymen per arbetad tidsenhet

Beräkningen av indikatorn är möjlig i de fall där de direkta resultaten av specialiserat arbete kan uppskattas i värde eller om det finns standarder för den tid som läggs på att utföra en arbetsenhet.

Om resultaten av specialisters arbete kännetecknas av parametrarna för objektet som servas eller av deras antal (vilket betyder först och främst deras kvantitativa egenskaper), är det möjligt att analysera. Använd en indikator på arbetskraftsintensitet, vilket är förhållandet mellan den faktiska volymen av servicefaciliteter och servicestandarder.

Bedömning av kvaliteten på specialarbetarnas arbete förutsätter att det finns tydliga, kvantitativt uttryckta krav på dess resultat

Specialistens arbetskvalitetskoefficient bestäms enligt de metoder som används vid företag inom ramen för ett integrerat system för hantering av effektivitet och arbetskvalitet. Kvaliteten på arbetet hos specialister i ett forskningsinstitut bestäms således av kvaliteten på den utvecklade utvecklingen, bedöms av en expert vid överlämnandet till kunden eller under försvaret av utvecklingen vid de vetenskapliga råden.

Som framgår av fig. 95 bedöms, förutom resultaten från specialverksamhetens huvudaktiviteter, kreativ aktivitet, arbete relaterat till yrkesutveckling och social aktivitet. Raiks kreativa aktivitet kännetecknas av sådana indikatorer som: antalet upphovsrättsintyg, ratiooch deras genomförande, den totala ekonomiska effekten av det utförda arbetet, antalet städer, priser, med beaktande av deras betydelse, etc.

Medarbetarnas verksamhet i relation till professionell utveckling kan uttryckas totalårs yrkesutbildning och yrkesutbildning, fakta om praktik, byte av en anställd på en högre tjänst etc.

Indikatorer för kreativ aktivitet och yrkesmässig utveckling för en anställd jämförs med medelvärdena för motsvarande indikator för hela företaget för en viss jobbkategori. Om indikatorns individuella e -värde faller inom intervallet ± 30% av medelvärdet, erkänns specialistens aktivitet som genomsnittligt, med ett större överskott (mer än 30%) - framgångsrikt, annars - inte tillfredsställande.

Bedömning av de socio-psykologiska aspekterna av en specialistaktivitet gör att vi kan bestämma hans auktoritet i teamet, påverkan på det socio-psykologiska klimatet, karaktärens fördelar och nackdelar. Utvärdering med utförs både av kollegor (anonym förhör), som har arbetat med den utvärderade specialisten i minst ett år, och av chefen (utvärdering "ovanifrån"). Samtidigt ska bedömningen från chefen inte vara anonym. En sådan bedömning (i poäng) utförs endast för de kvaliteter hos en anställd som är direkt i relation till högre ledning (noggrannhet, disciplin, initiativ etc.).

Den allmänna metoden för bedömning av chefernas arbete (figur 96) baseras på det faktum att chefernas arbete bedöms först och främst enligt resultaten av arbetet i den underordnade enheten

Den specifika uppsättningen kriterier (indikatorer) för denna typ av bedömning är ganska olika och beror på chefens position, arten av enhetens verksamhet (produktionsenhet, funktionell avdelning, projekt, etc.).

Som huvudindikatorer som kännetecknar resultaten av enhetens produktionsaktivitet kan följande användas:

Genomförande av den planerade uppgiften;

Arbetsproduktiviteten;

Produktkvalitet (utfört arbete)

För en strukturell enhet som till exempel arbetar med konstruktionsarbete, som kriterier för att bedöma resultatet av arbetet i det ledda teamet, accepteras följande: antalet genomförda planerade och oplanerade arbeten, kvaliteten på det utförda arbetet, efterlevnad av tidsfrister etc. funktioner utförda.

Kvaliteten på enhetens arbete bedöms med hjälp av direkta indikatorer på kvaliteten på enskilda arbeten, med beaktande av deras andel av den totala arbetsvolymen (in natura, i värde eller av arbete och trötthet.

Utvärdering av huvudets arbete enligt objektiva indikatorer som kännetecknar verksamheten i underavdelningens team kompletteras med en bedömning av hans bidrag till arbetet i underavdelningen, för att öka effektiviteten i arbetet i miljön för remixartister. För detta utmärks ett antal funktioner (fig. 96), enligt vilken bedömningen av huvudets arbete utförs genom anonym ifrågasättning av underordnadas åsikter. Som regel är experterna anställda med smeknamn som har permanenta, stabila affärsband med chefen, de känner hans arbete väl och de som har arbetat med honom inte mindre rokroku.

Det finns ett antal skäl till varför en prestationsbedömning behövs: 1) den ger information som kan användas för att fatta beslut om befordran och lönefrågor; 2) låter dig överväga beteendet hos en underordnad på jobbet och utveckla en plan för att korrigera brister, revidera karriärplaner.

Prestationsbedömning - en av funktionerna för mänsklig resurshantering - syftar till att bestämma prestandanivån för en chef eller specialist. Det kännetecknar deras förmåga att direkt påverka verksamheten i alla produktions- eller ledningslänkar.

I den mest allmänna formen kännetecknas resultatet av arbetet hos en anställd i ledningsapparaten av nivån eller graden av uppnåendet av ledningsmålen till den lägsta kostnaden. De indikatorer med vilka medarbetare utvärderas kallas utvärderingskriterier.

Dessa inkluderar:

Kvaliteten på det utförda arbetet;

Dess mängd;

Värdefull bedömning av resultat.

För att bedöma arbetets prestanda krävs ett ganska stort antal kriterier som täcker både mängden arbete och dess resultat (till exempel mängden intäkter).

Därför bör man vid val av utvärderingskriterier för det första ta hänsyn till lösningen av vilka specifika uppgifter utvärderingsresultaten används (löneökning, karriärtillväxt, uppsägning etc.) och för det andra för vilken kategori och position för anställda kriterierna fastställs, med tanke på att de kommer att differentieras beroende på komplexiteten, ansvaret och arten av den anställdes verksamhet. Som ni vet finns det tre kategorier av ledningsarbetare (anställda): chefer, specialister och andra anställda. Specialister utvecklar och förbereder beslut, andra anställda formaliserar dem, chefer fattar beslut, utvärderar dem och övervakar genomförandet. I tabell 17 presenteras indikatorer och kriterier för bedömning av arbetsproduktivitet.

Tabell 17

Ungefärliga indikatorer och kriterier för bedömning av arbetets prestanda

Positioner	Förteckning över indikatorer-kriterier för bedömning av arbetsproduktivitet (ungefärlig)
bankdirektör	Vinst Lönsamhet Vinsttillväxt Kapitalomsättning Marknadsandel
Platschef	Lånvolymen och deras dynamik Kvaliteten på utlåningsverksamheten Antalet nya kunder (tillväxtdynamik och dess kvalitet)
Chefer för ytterligare kontor (avdelningschefer)	Uppfyllelse av planerade mål för utlåning / lockning av lån Volymdynamik Dynamik i personalarbetets produktivitet Minskning av kostnader för tjänster och produkter Antal klagomål och deras dynamik Antal förfallna lån Personalomsättningshastighet
Personalansvarig (uthyres)	Antal lediga platser i organisationen Antal sökande till en vakansgrad Omsättningsgrad per personal- och avdelningskategori

I samband med arbetsfördelningen uttrycks resultatet av en chefs arbete som regel genom resultaten av produktion, ekonomisk och annan verksamhet i organisationen eller divisionerna (till exempel genomförandet av en vinstplan, en ökning av antalet klienter etc.), liksom genom socioekonomiska förhållanden arbetskraft för anställda som är underordnade honom (till exempel nivå på ersättning till anställda, motivation av personal).

Resultatet av specialisternas arbete bestäms utifrån deras volym, fullständighet, kvalitet, aktualitet i fullgörandet av de officiella uppgifter som tilldelats dem.

När du väljer indikatorer som kännetecknar nyckeln, de viktigaste resultaten av arbetet med chefer och specialister, bör du komma ihåg att de måste uppfylla följande krav:

Ha ett direkt och avgörande inflytande på resultatet av all verksamhet i organisationen;

Ta upp en betydande del av personalens arbetstid;

Det finns relativt få av dem (4-6);

Gör minst 80% av alla resultat;

Leda till uppnåendet av målen för organisationen eller avdelningen.

I praktiken, när man bedömer prestanda för chefer och specialister, tillsammans med kvantitativa indikatorer, dvs. direkt, indirekt används också, som kännetecknar faktorer som påverkar uppnåendet av resultat (effektivitet, intensitet, arbetets intensitet, arbetets komplexitet, arbetskvalitet). I motsats till direkta indikatorer präglar indirekta bedömningar en anställds verksamhet enligt kriterier som motsvarar "ideala" idéer om hur man utför de uppgifter och funktioner som ligger till grund för denna position och vilka kvaliteter som bör visas i detta avseende.

För att bedöma prestationsfaktorerna används oftast poängmetoden (tabell 18).

Tabell 18

Ett exempel på en poängsättning av arbetets komplexitet

Utvärderingsförfarandet för arbetsprestanda kommer att vara effektivt om följande förutsättningar är uppfyllda:

Upprättande av tydliga "standarder" för arbetskraftsproduktivitet för varje position (arbetsplats) och kriterier för dess bedömning;

Utarbetande av ett förfarande för bedömning av arbetskraftens prestanda (utvärderingsmetoder - målbaserad hantering, betygsättande beteendemässiga attityder skalmetod, avgörande metod för bedömning av beteende, beteendeobservationsskalemetod);

Tillhandahålla fullständig och tillförlitlig information till värderaren om arbetstagarens prestationer;

Diskussion av utvärderingsresultaten med den anställde;

Besluta om resultaten och dokumentera bedömningen.

Den största svårigheten att bedöma ledningsarbetarnas prestation genom mål är att definiera individuella mål.

En lista över de anställdas huvuduppgifter upprättas, inklusive de funktioner som regelbundet utförs av den anställde och riktade aktiviteter av engångskaraktär för den planerade perioden.

Ansvarsområdet för chefen är etablerat, d.v.s. varje funktion av deras antal som anges i målindikatorerna specificeras i vissa ekonomiska eller andra kriterier (vinst, volym, tidpunkt, kvalitet).

Måttenheterna för varje kategori (%, dagar, monetära mätningar) och ett system med indikatorer som återspeglar resultaten av aktiviteter (vinsttillväxt etc.) upprättas.

För varje indikator fastställs individuella prestandanormer. De bör ta hänsyn till alla anställdas reserver, men utgå från verkliga antaganden. Chase Manhattan sätter en dubbel standard för varje mått. Den första kännetecknar "bra prestanda", den andra - "enastående".

· Prestationsbedömning bör utföras för alla kategorier av arbetstagare, men som nämnts ovan är det lättare att bedöma resultaten för arbetarkategorin och mycket svårare för chefer och specialister.

Två grupper av indikatorer som används för att bedöma arbetsproduktivitet:

· Direkta indikatorer (eller kvantitativa) är lätt mätbara, mottagliga för ganska objektiv kvantitativ bedömning och ställs alltid in i förväg; på grundval av dem bestäms graden av uppnåendet av de uppsatta målen;

· Indirekta indikatorer som kännetecknar faktorer som indirekt påverkar resultat; de kan inte kvantifieras, eftersom de "karakteriserar den anställde enligt kriterier som motsvarar de" ideala "idéerna om hur de arbetsuppgifter och funktioner som ligger till grund för denna position ska utföras."

Bedömningssteg:

1. beskrivning av funktioner;

2. Definition av krav.

3. Bedömning av faktorerna hos en specifik artist;

4. beräkning helhetsbedömning;

5. jämförelse med standarden;

6. Bedömning av den anställdes nivå.

7. kommunicera resultaten av bedömningen till den underordnade.

De nödvändiga förutsättningarna och krav på personalbedömningsteknik:

§ objektivt- oavsett privat åsikt eller enskilda bedömningar;

§ pålitligt- relativt fri från påverkan av situationsfaktorer (humör, väder, tidigare framgångar och misslyckanden, möjligen av misstag);

§ pålitligt i förhållande till aktiviteter- den verkliga kompetensnivån bör bedömas - hur framgångsrik en person klarar sitt jobb.

§ med möjlighet till prognoser- Bedömningen bör ge uppgifter om vilka typer av aktiviteter och på vilken nivå en person potentiellt kan.

§ heltäckande- inte bara var och en av medlemmarna i organisationen bedöms, utan också kopplingar och relationer inom organisationen, liksom organisationens kapacitet som helhet;

§ bearbeta betygs- och utvärderingskriterier måste finnas tillgängliga inte för en smal krets av specialister, men är begripliga för värderare, observatörer och bedömda själva (det vill säga att de har egenskapen interna bevis);

§ bedrivande av bedömningsaktiviteter bör inte desorganisera teamets arbete, utan byggas in gemensamt system personalarbete i organisationen på ett sätt som verkligen bidrar till dess utveckling och förbättring.

Bedömningsmetoder är indelade i traditionell och okonventionell... De förstnämnda är fokuserade på den enskilda medarbetaren utanför det organisatoriska sammanhanget och baseras på chefens eller andras subjektiva åsikt. Idag introduceras allt fler okonventionella metoder, baserade på det faktum att medarbetare bedöms inom ramen för gruppinteraktion, där, som ett resultat av imitation specifika aktiviteter de kan fullt ut avslöja sig själva och sina förmågor. Detta tar hänsyn till gruppens prestationer som helhet, liksom graden av utveckling och behärskning av nya färdigheter av ämnet.

Samtidigt har dessa metoder ett antal brister som gör dem otillräckliga för dagens dynamiska företag som verkar i en globalt konkurrenskraftig miljö. Traditionella metoder:

· Fokuserad på den enskilda medarbetaren, utvärderar honom utanför det organisatoriska sammanhanget. En anställd på en enhet som misslyckades strategiskt viktigt projekt, kan få det högsta intygsbeteckningen.

· Enbart baserat på chefens bedömning av den anställde. Faktum är att ledaren är i positionen "kung och gud" i förhållande till den underordnade - han definierar sina uppgifter, övervakar och utvärderar i slutet av året. Åsikten från andra motparter hos den person som certifieras ignoreras helt - kollegor i organisationen, underordnade, chefer, mer hög nivå, kunder, leverantörer.

· Orienterad mot det förflutna och tar inte hänsyn till organisationens och medarbetarens långsiktiga utvecklingsutsikter.

Missnöje med många organisationer traditionella metoder certifiering fick dem att börja aktivt söka efter nya metoder för personalbedömning, mer överensstämmande med dagens verkligheter. Det finns flera riktningar i utvecklingen okonventionella metoder .

· Nya metoder för certifiering betraktar arbetsgruppen (avdelning, brigad, tillfälligt team) som organisationens huvudenhet, betonar bedömningen av den anställde av sina kollegor och förmågan att arbeta i en grupp.

Individuell medarbetarbedömning och arbetsgrupp görs med hänsyn till resultaten av hela organisationens arbete.

· Inte bara (och i många fall, inte så mycket) beaktas dagens framgångsrika prestanda, utan förmågan att professionell utveckling och behärska nya yrken och färdigheter.