Projektkostnad och ekonomihantering. Finansiell förvaltning av projekt Vad innehåller finansiell projektledning?

Företagsfinansiering

Ämne: Ekonomisk förvaltning av ett företag på exemplet med Sfera LLC

Introduktion

Kapitel 1. Finans och den finansiella mekanismen

1.1 Funktioner och koncept för ekonomi

1.2 Den finansiella mekanismen för företagsledning

1.3 Principer och källor för finansiering

Kapitel 2. Organisation av företagets ekonomiska förvaltningssystem på exemplet med Sfera LLC

2.1 Företagets ekonomiska förvaltningssystem

2.2 Metoder för att förbättra Sfera LLC: s ekonomisystem

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Marknadsekonomin, med alla olika modeller som är kända för världspraxis, kännetecknas av det faktum att det är en socialt inriktad ekonomi, kompletterad med statlig reglering. Finans spelar en enorm roll både i själva strukturen i marknadsförhållandena och i mekanismen för deras reglering av staten. De är en integrerad del av marknadsförhållandena och samtidigt ett viktigt verktyg för genomförandet av statlig politik. Därför är ämnets relevans: Organisation av ett företags ekonomiska förvaltning inom småföretag är viktigare än någonsin. det är nödvändigt att väl känna till finansens karaktär, för att djupt förstå villkoren för deras funktion, för att se hur de kan användas till fullo för att effektiva produktionsutvecklingen. I strukturen för den nationella ekonomins finansiella sammankopplingar intar företagens ekonomi en första, avgörande ställning, eftersom de tjänar den viktigaste länken för social produktion, där materiella och immateriella fördelar skapas och den överväldigande massan av landets finansiella resurser är bildas.

Marknadsekonomin förutsätter bildande och utveckling av företag av olika organisatoriska och juridiska former baserade på olika typer privat egendom, framväxten av nya ägare - både enskilda medborgare och arbetskollektiv företag. Huvudtypen av ekonomisk aktivitet entreprenörskap är ekonomisk aktivitet, dvs. verksamhet som rör produktion och försäljning av produkter, utförande av arbete, tillhandahållande av tjänster eller försäljning av varor som konsumenten behöver. Den har en vanlig karaktär och kännetecknas för det första av frihet när det gäller att välja riktningar och metoder för verksamhet, oberoende i beslutsfattandet (naturligtvis inom ramen för lagar och moralnormer), och för det andra genom ansvar för fattade beslut och deras konsekvenser. För det tredje, denna typ av verksamhet utesluter inte risk, förlust och konkurs. Slutligen är entreprenörskap klart inriktat på att göra vinst, vilket under förutsättningar för utvecklad konkurrens också uppnås genom att tillgodose sociala behov. Detta är den viktigaste förutsättningen och orsaken till intresset för resultaten av finansiell och ekonomisk verksamhet. Genomförandet av denna princip i praktiken beror inte bara på företagens autonomi och behovet av att finansiera sina utgifter utan statligt stöd, utan också på den andel av den vinst som finns kvar till företagets förfogande efter skatt. Dessutom är det nödvändigt att skapa en ekonomisk miljö där det är lönsamt att producera varor, göra vinst och sänka kostnaderna. Under finansieringen av ett företag förstås attraktionen av kapital som är nödvändigt för förvärv av företagets fasta och cirkulerande tillgångar, med andra ord som täcker behovet av kapital. Syftet terminspapperär att analysera företagets effektivitet på exemplet med LLC "Sphere", för att se hur ekonomiskt kompetent hantera sin verksamhet. Syftet med kursarbetet är att identifiera befintliga potentiella problem, produktion och finansiella risker, för att bestämma hur besluten fattar på företagets slutresultat.

Kapitel 1. Finans och den finansiella mekanismen

Funktioner och koncept för ekonomi

Ett företags ekonomi är ett system för monetära förbindelser som härrör från dess produktion och ekonomiska verksamhet.

Företagens ekonomi representerar ur en materiell synvinkel företagens kontantsparande eller finansiella resurser... Finansvetenskap studerar inte resurser som sådana, utan de relationer som härrör från bildandet och användningen av dessa resurser.

Den första bildandet av ekonomiska resurser sker vid tidpunkten för företagets etablering, när den lagstadgade fonden bildas. Dess källor, beroende på organisatoriska och juridiska former av ledning, är: aktiekapital, andelsbidrag från medlemmar i kooperativ, sektoriella finansiella resurser (samtidigt som sektorsstrukturer bibehålls), långsiktig kredit, budgetmedel. Storleken på det auktoriserade kapitalet visar storleken på dessa Pengar- grundläggande och cirkulerande - som investeras i produktionsprocessen.

Den huvudsakliga källan till finansiella resurser hos driftsföretag är kostnaden för sålda produkter (tillhandahållna tjänster), varav olika delar, i samband med fördelningen av intäkter, har form av kontanta inkomster och besparingar. Finansiella resurser bildas huvudsakligen från vinster (från kärnverksamhet och andra typer av aktiviteter) och avskrivningar.

Områden för finansiella förbindelser:

Förhållandet mellan företag för leverans av råvaror, material, komponenter, försäljning av produkter och tjänster.

Förhållanden mellan företag och banker som härrör från mottagande och återbetalning av ett lån, från köp och försäljning av valuta, vid betalningar för banktjänster.

Förbindelser med försäkringsbolag och organisationer för fastighetsförsäkring, kommersiella och finansiella risker.

Relationer med råvaror, råvaror, börser för verksamheter med produktionstillgångar.

Förbindelser med investeringsfonder och företag för placering av investeringar, privatisering.

Förbindelser med filialer och dotterbolag.

Relationer med personal för utbetalning av lön, utdelning, med aktieägare, om de inte är medlemmar i arbetskollektivet.

Förbindelser med skatteverket när du betalar skatt, med revisionsföretag, med icke-budgetorganisationer.

Det gemensamma elementet i de listade monetära förbindelserna är att de:

1. Uttryckt i monetära termer

2. Representerar en uppsättning betalningar och kvitton

Ekonomifunktioner:

Reproduktiv

Distribution

Kontrollera

Reproduktionsfunktionen består i att serva cirkulationen av fast och cirkulerande kapital under företagets kommersiella verksamhet med monetära resurser på grundval av bildandet och användningen av monetära inkomster och sparande.

Distributionsfunktion - essensen i denna funktion är att säkerställa de optimala proportionerna av vinstfördelning (inkomst) mellan företag och staten, mellan olika företagsmedel.

Kontrollfunktionen är finansiell kontroll för företagets produktion och ekonomiska verksamhet när det gäller konsumtion och utgifter för produktionsresurser, samt kontroll över företagets förhållande till banker, staten och andra företag.

Ett företag fungerar som en juridisk person, som bestäms av en uppsättning egenskaper: isolering av egendom, ansvar för skyldigheter med denna egendom, närvaro av ett bankkonto och agerar för egen räkning. Isolering av egendom uttrycks genom närvaron av en oberoende balansräkning, som inkluderar företagets egendom.

Ett företags ekonomiska relationer uppstår när företagets egna medel och inkomster bildas på en monetär basis, lånade finansieringskällor för ekonomisk verksamhet lockas, de intäkter som genereras till följd av denna verksamhet fördelas och används för företagets utveckling.

Organiseringen av den ekonomiska verksamheten kräver lämpligt ekonomiskt stöd, dvs. startkapital, som bildas genom bidrag från företagets grundare och tar formen auktoriserat kapital... Detta är den viktigaste källan till bildandet av ett företags egendom. De specifika metoderna för att bilda det auktoriserade kapitalet beror på företagets organisatoriska och juridiska form.

När du skapar ett företag riktas det auktoriserade kapitalet till förvärv av anläggningstillgångar och bildandet rörelsekapital i det belopp som krävs för att bedriva normal produktion och ekonomisk verksamhet, investeras i förvärv av licenser, patent, kunnande, vars användning är en viktig inkomstgenererande faktor. Således investeras startkapitalet i produktionen, i vilket värdet skapas, uttryckt i priset på sålda produkter. Efter att produkten har sålts tar det monetär form- formen av intäkter från försäljning av tillverkade varor, som går till företagets avräkningskonto.

Intäkter är ännu inte inkomst, utan en källa till ersättning för de medel som läggs på produktion av varor och bildandet av kontanter och finansiella reserver för företaget. Som ett resultat av att använda intäkterna skiljs kvalitativt olika komponenter av det skapade värdet från det.

Först och främst beror detta på bildandet av avskrivningsfonden, som bildas i form av avskrivningsavdrag efter avskrivningen av fasta produktionstillgångar och immateriella tillgångar får en monetär form. En förutsättning för bildandet av en avskrivningsfond är försäljning av tillverkade varor till konsumenten och mottagande av intäkter.

Eftersom materialbasen för den skapade produkten består av råvaror, material, inköpta komponenter och halvfabrikat, kostar deras kostnad, tillsammans med andra materialkostnader, avskrivningar på fasta produktionstillgångar, lön arbetare är företagets kostnader för produktion av produkter, som har formen av kostnad. Före mottagandet av intäkterna finansieras dessa kostnader av företagets rörelsekapital, som inte spenderas utan avanceras till produktion. Efter mottagandet av intäkter från försäljning av varor återställs rörelsekapitalet och kostnaderna för företaget för produktion av produkter ersätts.

Separation av kostnader i form av kostnad gör det möjligt att jämföra intäkterna från försäljning av produkter och kostnaderna. Innebörden av att investera i produktion av produkter är att erhålla nettoinkomst, och om intäkterna överstiger kostnaden får företaget det i form av vinst.

Vinst- och avskrivningsavdrag är resultatet av cirkulationen av medel som investeras i produktionen och hänvisar till företagets egna finansiella resurser, som de hanterar självständigt. Optimal användning av avskrivningar och vinst för det avsedda ändamålet gör att du kan återuppta produktionen på längre sikt.

företaget har en ganska acceptabel ...

Kontrollera tillgångar företag på exempel OOO NPF Reaktiv

Sammanfattning >> Management

Finans och kredit Finansiera och examenskredit kvalificerande arbete påämne: " Kontrollera tillgångar företag (på exempel OOO NPF “... existerande företag olika sektorer av ekonomin och sfärer aktivitet blir ganska relevant på de...

Ekonomihantering och dess roll i förvaltning finansiera organisationen på exempel OOO Vipax

Sammanfattning >> Management

Ekonomihantering och dess roll i förvaltning finansiera organisationen på exempel OOO Vipax Protected Score "__" ___________ ... finanshantering i OOO Vipax 2.1. en kort beskrivning av företag Vipax -företaget verkar i sfär produktion och ...

Funktioner i organisationen och förvaltning små företag (på exempel OOO CSoft Voronezh)

Avhandling >> Ledning

Funktioner i organisationen och förvaltning små företag (på exempel OOO CSoft Voronezh) ... information om det nya företag gå till ministeriet finansiera RF för inkludering ... kvalitativa förändringar i sociala sfärär baserade på djupa förändringar i innehåll ...

Datum inte inställt.

Workshop-workshop avslöjar innehållet i det moderna effektiva metoder projektledning. Tillvägagångssätt för att bygga ett projektledningssystem i sin interaktion med strategiska mål och utmaningarna som företaget står inför.
Seminariet ägnas också åt de finansiella komponenterna i projektledning, nämligen praktisk teknik ekonomisk förvaltning av kommersiella projekt, projektfinansieringssystem, teknik för budgettering och finansiell kontroll av projekt, tekniker för att bedöma effektiviteten och kostnaden för ett projekt, samt detaljerna i hanteringen av innovativa projekt.

Målgruppen

Seminarier är utformade för chefer, chefer och yrkesverksamma som är involverade i att förbättra verksamheten för företag, banker, företag och grupper; strategisk och organisatorisk utveckling, intresserad av att öka kontrollen och ledningen av företaget.

Mål

Huvuduppmärksamheten ägnas åt projekt för förbättring och utveckling av organisationens verksamhet, samt praktisk teknik för målsättning och projektplanering; bygga effektivt projekt lag, ansvarsfördelning och delegering av auktoritet; projektutförandekontroll, ledning projektrisker och förändringar i genomförandet av projekt.

Program

1: a dagen

"Projektledning för utveckling och förbättring av företaget"

Projektledning av företagsutveckling
Projektkoncept. Vilka mål och mål genomförs effektivt med hjälp av projekt. Hur man drar gränsen mellan nuvarande och projektaktiviteter. Klassificering av projekt. Tillvägagångssätt, standarder och metoder för systemisk projektledning. Livscykel och projektets faser. Huvudobjekt, processer och procedurer för projektledning.

Organisation och projektledning
De viktigaste problemen med projektledning i Ryska företag... Projektinitiering. Målsättning och projektplanering. Utveckling av en hierarkisk arbetsstruktur. Bygga en organisationsstruktur för projektgenomförande. Bygga nätverksmodeller och kalenderplan projekt. Resursplanering. Utveckling av resurs och finansiell plan projekt. Projektimplementering och kontroll. Trekking, indikatorsystem och projektrapportering. Bygga och leda ett projektteam. Typiska roller och funktioner för projektdeltagare. Slutförande av projektet. Motivationssystem för projektdeltagare.

Skapande av ett projektledningssystem i företaget - PMS
Processer och organisationsstruktur SOPPA. Kommunikation och interaktion med systemet strategisk ledning... Planering, utvärdering och rangordning av projekt. Redovisning och distribution projektresurser... Projektkontor. Designbestämmelser. Granskning och klassificering mjukvaruverktyg projektledning.

Hantering av projektrisker och förändringar i projektgenomförande
Projektanalys och identifiering projektrisker... Analys, bedömning och rangordning av risker. Typiska strategier riskhantering. Utveckling av en riskhanteringsplan. Typiska åtgärder för att hantera förändringar i genomförandet av projektresultat.

2: a dagen

"Projektekonomihantering och investeringsdesign"

Ekonomisk planering av projektet. Affärsplanering. Investeringsdesign
Investeringar och kommersiella projekt. Syfte och upprättande av en affärsplan och andra dokument. Delar av affärsplanen. Fel och rekommendationer. Grundläggande planer, rapporter, analysdiagram för projektet. Kassaflödesplan. Vinst- och förlustplan. Balansplan. Funktioner i ekonomisk förvaltning av investeringsprojekt

Projektbudgetering och ekonomisk kontroll
Budgethanteringsschema. Budgetkonturer. Typer av budgetrapporter, fördelning av inkomst- och utgiftsposter. Cykeln för budgethantering. Centrum för ekonomiskt ansvar. Genomförande av budget.

Utvärdering av projektets effektivitet.
Rabatt och valuta för pengarna. Kapitalstruktur och pris, uppskattning av finansieringskostnader. Indikatorer för att mäta projektets effektivitet. NPV. IRR. NCF. PI. PP. Analys av indikatorer. Scenariosanalys. Break-even-analys. Känslighetsanalys. Riskanalys och hantering.

Uppskattning av projektkostnad
Kostnadsaspekter. Grundläggande tillvägagångssätt för kostnadsuppskattning. Bedömningsmetoder. Bedömning av enskilda delar av projektet. Projektets inverkan på företagets värde.

Projektfinansieringssystem
Finansieringskällor. Finansieringssystem. Intern och extern finansiering. Skuld- och aktiefinansiering. Långsiktig och kortsiktig finansiering. Blandad ekonomi. Särskilda finansieringssystem. Faktorer vid val av finansieringssystem.

Processen för att locka extern finansiering till projektet
Projektledning cykel för att locka externa investeringar.

Funktioner för hantering av innovativa projekt
Riskkapitalfinansiering. Cykeln för ett innovativt projekt. Organisationsformer för genomförande innovativa projekt... Skydd och värdering av immateriella rättigheter.

ytterligare information

Informationsmaterial:
Deltagaravgiften inkluderar måltider (2 kaffepauser, lunch), undervisningshjälpmedel och CD-1 affärsprocesser. Innehåller exempel på modeller av affärsprocesser från olika affärssektorer och informations- och metodmaterial, samt kapitel i boken "Secrets of Successful Enterprises: Business Processes and Organizational Struktur" motsvarande ämnena i seminariet.

Bara för deltagarna i seminariet får du 15% rabatt på köpet av arrangörsboken "Secrets of Successful Enterprises: Business Processes and Organizational Structure" och CD-lösningar.

Plats

Ryssland, Moskva, st. Hotell, 3 (tunnelbanan Petrovsko-razumovskaya)

1. Projekt- och projektorienterat företag, ekonomisk modell.
   • Projekt (order) som ett objekt för ledningen. Intressenter i projektet. Investeringar och kommersiella projekt. Målen för kunden och projektutföraren. Prioritering: timing, kostnad, kvalitet.
   • De viktigaste indikatorerna för organisationens ekonomiska effektivitet och finansiella stabilitet, spakarna för deras ledning. Den ekonomiska modellen för ett projektorienterat företag.
   • Användning av organisationsresurser i projekt: projektkostnader och företagskostnader. Ansvarsområden för projektledaren och chefen för den funktionella enheten.
   • Uppskattning av kostnaden för projektgenomförande till fulla och rörliga kostnader. Metoder för att beräkna den totala kostnaden, varians för fasta kostnadsfördelningsbaser.
   • Kostnadsberäkning och redovisning för användning arbetskraftsresurser och anläggningstillgångar i företaget i projekt.
   • Säkerställa projektets ekonomiska genomförbarhet. Finansieringskällor för företaget och projektet, priset på kapital. Faktorer som påverkar behovet av rörelsekapital.
2. Projektkostnadshantering för olika stadier hans livscykel.
   • Projektets livscykel: planering, genomförande, slutförande. Ekonomihanteringsuppgifter och verktyg i olika skeden av projektets livscykel: budgetering, redovisning, prestationsoptimering och kontroll. Uppskattning och budget för projektet.
   • Budgetering av projektkostnader: sammansättning av poster, prognosmetoder, variation av kostnadsuppskattningar och erkännandepunkter för enskilda budgetposter. Optimering av kostnader för inköp av råvaror och leveranser.
   • Kostnadsbudget, inkomst- och kostnadsbudget, projektets kassaflödesbudget i samband. Modellera effekten av projektledarens beslut på ekonomisk effektivitet projekt.
   • Övervakning och kontroll av budgeten i dess genomförandefas. Värdevärdesmetod som ett verktyg för att bedöma projektkostnadernas korrespondens och uppnådda resultat. Beräkning av fria medel för projektet med den indirekta metoden.
   • Projektledning rapportering. Krav på sammansättning av indikatorer och rapporteringsformulär. Förhållande mellan projektresultat och chefens motivation.
3. Beräkning av projektets kostnad och metoder för prissättning.
   • Redovisning och ekonomiska metoder för kostnadsuppskattning. Relevanta och irrelevanta kostnader. Projektets försäljningspris: strategiskt och taktiskt beslut. Med beaktande av marknadsläget och graden av utnyttjande av företagets produktionskapacitet vid fastställande av den nedre gränsen för projektets försäljningspris till kunden.
   • Priset på pengar i tid. Med beaktande av villkoren för projektfinansiering av kunden vid prissättning.
4. Utvecklingsprojekt (investeringar) - planering och utvärdering.
   • Investerings- och driftsfaser av projektet. Att föra flertidsmässiga kassaflöden till jämförbara värden, diskonteringsförfarande. Kapitalpriset och valet av diskonteringsränta. Med beaktande av finansieringsvillkoren vid utvärdering av projekt med lånade medel.
   • Indikatorer ekonomisk effektivitet projekt: återbetalningsperiod, nuvärde, projektets interna avkastning, investeringsindex. Omfattande bedömning av projektet.
5. Projektrisker.
   • Metoder för att identifiera och rangordna risker. Kvalitativ och kvantitativ riskbedömning. Riskresponsalternativ.
   • Projektriskhanteringsplanering. Scenaribudgeting som ett riskhanteringsverktyg.
6. Ekonomihantering av ett projektorienterat företag.
   • De typer av företagsstrategier och mål för ekonomisk förvaltning som stöd för deras genomförande. Den finansiella och ekonomiska tjänstens roll i organisationen av projektaktiviteter.
   • Diagram över finansiella flöden. Balansera flöden per projekt, efter typ av verksamhet: drift, investeringar, finansiering.
   • Optimering av tillgångar och förvärvskällor. Analys av aggregat ekonomiskt resultat stadierna av dess bildande.
   • Planerings- och kontrollnivåer, scorecard -kaskad. Internt ledningsrapporteringssystem. Redovisningspolicy förvaltningsredovisning och budgetering. Verktyg för automatisering av redovisning och budgetering i "projekt" -företag.

Intyg om avancerad utbildning om 32 timmar (licens nr 3053 daterad 2017-03-07).

För att utfärda ett certifikat måste du tillhandahålla:

• en kopia av ett diplom för högre eller sekundär yrkesutbildning (om du får ett examensbevis utanför Ryska federationen, vänligen förtydliga behovet av proceduren för att erkänna ett utländskt diplom i Ryska federationen via telefontelefon eller e-post)
• en kopia av dokumentet som bekräftar bytet av efternamn (om det ändras).

Deltagarens paket innehåller:

• utbildning enligt det deklarerade programmet;
• uppsättning information och referensmaterial;
• utflyktsprogram;
• dagliga luncher och fika.

Du kan se hela programmet för seminariet och registrera dig för det på webbplatsen.

kanske företagsträning (endast för anställda i ditt företag) eller specialerbjudanden för företagskunder.

Tilldelningen av början till projekt innebär att projektledningsmetoder tillämpas på dem - integrerad förvaltning processer som sker inom projektet. Projektledningsmetoder skiljer sig från operativ ledningsteknik främst genom att vanlig ledning arbetar med repetitiva processer och projektledning - en unik uppsättning uppgifter som måste lösas under en begränsad tid. Till exempel, för en pizzeria, är introduktionen av räkorpizza på menyn osannolikt ett projekt, eftersom pizzatillverkning är en pågående aktivitet för det och inte kräver radikala förändringar. teknikprocess... Samtidigt, för ett företag som producerar frysta pizza i stora volymer, kommer introduktionen av räkor i sortimentet att leda till en förändring av upphandlingsstrukturen och den tekniska processen som helhet, så denna innovation kommer att vara ändamålsenlig att överväga ur projektledningens synvinkel.

Personlig erfarenhet
Svein Oge Olsen, Ekonomichef för OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskva). I processen för strategisk utveckling av företaget har vi identifierat två typer av projektaktiviteter - program och projekt. Programmen omfattar områden som är samlingar av återkommande standardprojekt, till exempel ett apoteksöppningsprogram, inom vilket det finns standardöppningsprojekt försäljningsställen... I enskilda projekt tilldelas engångsföretag, till exempel introduktion av nya produktkategorier (till exempel optik) i sortimentet, ändring av designstandarden för apotek, införande av IT-system etc.
Projektledning omfattar sådana specifika metoder, såsom budget- och projektschemahantering, nedbrytning av arbete, etc. Om projektstyrningsmetoder inom ett visst företag används regelbundet kan vi prata om projektledning och skapandet av ett projektledningssystem (PMS), det vill säga en uppsättning regler och förfaranden som säkerställer framväxten, utarbetandet, genomförandet och kontrollen av projekt inom företaget i enlighet med metoderna för projektledning.

Projektledningssystemets effektivitet

EMS -effektiviteten i ett visst företag bestäms av kombinationen av kostnader och fördelar som ett sådant system kommer att medföra. De tre huvudparametrarna som optimerar användningen av projektledning är tid, kostnad och arbetskvalitet. Följaktligen finns det troligtvis tre typer av förluster i ett företag som inte använder projektledningsmetoder vid introduktion av innovationer:
- från förseningar i genomförandet av innovationer;
- från överskridande av budgetar på grund av planering av dålig kvalitet eller från felaktigt genomförande av onödiga åtgärder.
- från dåligt kvalitetsarbete och behovet av att omarbeta dem.

I monetära termer är det ganska enkelt att uppskatta förkortningen av projektets genomförande tid med hjälp av statistik över redan genomförda projekt.

Exempel 1
Företaget har en typisk uppgift att öppna en ny butik. Tidigare tog det fyra månader att lösa det, och efter att man började använda projektmetoden och med strikt överensstämmelse med deadlines - tre månader. I det här fallet kommer företaget att få ytterligare vinst från den tidigare lanseringen av butiken. Med en lönsamhet på 10% och en planerad försäljningsvolym under den första månaden på 500 tusen rubel. ytterligare vinst från att minska tiden för att starta butiken med en månad kommer att uppgå till 50 tusen rubel.

Situationen är liknande med projektbudgetar och arbetskvalitet. Två misstag är möjliga här: underskattning av framtida kostnader och direkta förluster i samband med felaktiga handlingar. Den genomsnittliga kostnaden för sådana fel är vanligtvis 10-20% av projektbudgeten.

De främsta kvalitativa fördelarna med att använda EMS inom företaget inkluderar:

• en högre grad av kontroll över de utvalda projekten. Varje projekt har en ansvarig chef för det, ett arbetsschema och en budget. Projektets framsteg, de medel som läggs på det och de fördelar som erhålls fördelas från företagets huvudsakliga verksamhet och allmän rapportering, därför är det uppnådda resultatet tydligt synligt i alla stadier av projektet.
• rangordna projekt efter viktighetsgrad, uppsatta mål, förväntat resultat etc. gör det möjligt att tilldela strategiskt viktiga projekt prioriteringar inom resurser, personal, finansiering;
• optimering av projektschemat möjliggör den mest effektiva fördelningen av företagets resurser, inte bara inom projektet utan också mellan dem. Samtidigt kan du ta hänsyn till tillgången på resurser, projektprioriteringar, leveransscheman för råvaror och material, finansieringsrestriktioner;
• erfarenheterna från genomförandet av enskilda projekt kan användas för att förhindra misstag i framtida projekt, minska tiden som krävs för planering, välja det bästa sättet att genomföra projektet;
• tydlig planering av arbetet, vilket är nödvändigt i projektledning, låter dig reglera deras kvalitet.

Implementeringseffektivitet

Det har inte gjorts några storskaliga bedömningar av effektiviteten av användningen av PMS i ryska företag, eftersom det är få företag som effektivt använder projektledning som en del av vanlig förvaltning. Studier av en liknande nivå genomförs i USA och europeiska länder. En av undersökningarna, som utarbetats av US Project Management Institute (PMI), innehåller data från mer än 100 nordamerikanska företag och projektledare. Diagrammet visar resultaten av en undersökning om effektivitetsnivån för att använda PMC baserat på PMBoK -projektledningsmetodik.

Personlig erfarenhet
Svein Oge Olsen
Eftersom införandet av EMS skedde gradvis i vårt land utvärderade vi inte alternativen. De kvalitativa resultaten av införandet av projektledning är dock uppenbara: till exempel expansion till regionerna utan att formalisera denna aktivitet och tillämpa projektledningsmetoder på den, det vill säga utan en tydlig maktfördelning, strukturerade projektgennemföringsscheman, dokumenterade standarder av affärsprocesser och IT -stöd, skulle vara extremt svårt.

Ha detta tillvägagångssätt det finns ett antal nackdelar och svårigheter. I synnerhet, precis som vilken avancerad hanteringsteknik som helst, kräver projektledning ytterligare kunskap och färdigheter hos personalen och leder till komplikationer av kommunikation. Som ett resultat ökar kostnaden för utbildning och ersättning till anställda.

Plats för projektaktivitet i företagets arbete

I vilken utsträckning ett CMS används inom en viss organisation beror på många faktorer. Till exempel om ett litet företag bestämmer sig för att öppna ny butik och ledningen vill spåra effektiviteten i detta företag, det finns inget behov av att prata om behovet av att skapa ett projektledningssystem. Det är fullt möjligt att begränsa användningen av dess enskilda element, till exempel att skapa arbetsgrupp ansvarig för att lösa ett specifikt problem. Men när det gäller att öppna tio butiker i olika städer(projektaktivitet för ett givet företag blir konstant och dess skala ökar), en mer komplex struktur för att hantera denna process behövs, det vill säga individuella element i projektledning bör formas till ett system. Dessutom beaktas företagets storlek, tillgången på kvalificerade specialister som kan bygga och underhålla detta system, ledningens vilja att ändra den etablerade ledningsstilen etc.

Ris. 1. Alternativ för närvaro av projektaktiviteter i företagets verksamhet

I fig. 1 i det första fallet är projektledning huvudförvaltningsprincipen i företaget. Denna situation är typisk, till exempel för programvara, konsultverksamhet, byggföretag... Det tredje alternativet gäller företag med etablerade verksamheter som utvecklas kraftigt. För dem kommer införandet av projektledning till och med att vara skadligt, eftersom det med ledningens komplikation inte kommer att medföra de fördelar som förväntas i det här fallet. Det andra alternativet är det vanligaste, men också det svåraste: projekt genomförs tillsammans med företagets huvudaktiviteter. I framtiden kommer vi att överväga just detta alternativ för att organisera arbete.

Stadier av EMS -implementering

CJS -implementeringen är vanligtvis utvecklingsdirektörens ansvar som den person som övervakar allt. investeringsprojekt och deras ledning. Det är han som uppskattar omfattningen av det framtida systemet, ytterligare behov för specialister, kostnaden för deras underhåll och effekten av implementeringen.

Steg 1. Ändra organisationsstrukturen

På inledande skede en ny underavdelning bildas i företaget - ett projektkontor. Ofta börjar det med en specialist, som kombinerar nuvarande aktiviteter med projektledningsfunktioner (detta låter dig optimera lönekostnaderna) och kan sedan smidigt utvecklas till en hel enhet, beroende på företagets behov inom projektledning.

Projektkontorets funktioner inkluderar:

• underhåll av elektroniska modeller av projekt;
• underhåll av projektarkiv;
• kontroll över genomförandet av projekt;
• konsolidering av information om projekt;
• förberedelse läromedel, standarder, instruktioner;
• underhåll av egenskaper databaser typiska verk och deras fragment efter projekt- och resurskrav;
• utbildning och professionell utveckling av anställda inom andra divisioner.

I den inledande fasen av systemets bildande kan en del av arbetet för att stödja projektverksamheten fördelas mellan de redan befintliga specialisterna. Till exempel kan utarbetande av metoddokument och kontroll av projektbudgeten tilldelas planerings- och ekonomiavdelningen, resurshantering - till personalavdelningen etc.

För att hantera projektverksamheten bildas en investeringskommitté bland högsta ledningen och möjligen aktieägare i företaget, som vanligtvis inkluderar direktörer för försäljning, produktion, säkerhet, personal, IT, mindre ofta - generaldirektör... Investeringskommittén fattar beslut om acceptans, lansering och slutförande av projekt och träffas regelbundet eller när frågor uppstår för diskussion. Kommitténs verksamhet och status för de beslut som fattas av den regleras av motsvarande förordning.

Operationell projektledning utförs av kurator och projektledare. Behörigheten att ändra tidslinjen, budgeten, omfattningen och gränserna för ett projekt tillhör den högsta ledningsnivån och tillhör projektkuratorn, som ofta tilldelas lämplig toppchef. Till exempel, i ett butiksöppningsprojekt, kommer försäljningsdirektören att vara kurator. Normalt är projektkuratorn godkänd av investeringskommittén. Kuratorn utser i sin tur projektledaren och godkänner den föreslagna lagkompositionen.

Projektledaren kan vara en dedikerad chef eller projektinitiativtagare som kombinerar denna aktivitet med huvudjobbet. Chefen förbereder sig projektdokumentation, är ansvarig för operativ ledning projektets framsteg, säkerställer genomförandet av planerade arbeten, förbereder förslag till ändringar i planer, koordinerar tekniska och mänskliga resurser.

Personlig erfarenhet
Svein Oge Olsen
Vårt företag har inte ett projektkontor som en separat struktur, men projektledningsprocessen är formaliserad. För projekt inom ramen för program är formaliseringsgraden hög, för dem föreskrivs affärsprocesser som bestämmer de uppgifter som måste lösas, ansvar för dem och för själva beslutsprocessen, tidpunkten för projekt, typiska affärsplaner, kostnadssatser, erforderlig produktivitet, etc. För enskilda projekt försöker vi tillämpa de befintliga standarderna så brett som möjligt, men utvärderar mer noggrant de resurser som krävs för att genomföra projektet och sätten att genomföra det.

Vid inrättandet av EMS är det nödvändigt att lösa frågan om att dela medarbetarnas tid mellan huvud- och projektverksamheten. Detta är särskilt viktigt när arbetsmängden som tilldelas projekt börjar ta en betydande del av personalens tid. Det finns flera alternativ för en sådan uppdelning:

• ”Buyout” av projektledaren av de nödvändiga resurserna från funktionschefen (i form av en andel av den tid som ägnas åt projektet);
• fullständig omplacering av personal till projektledaren under genomförandeperioden eller för behovet av denna personal;
• ställa in uppgiften som uppstår i projektet, inte till en specifik utförare, utan till chefen för en funktionell enhet.

Det första alternativet är svårt ur implementeringssynpunkt, eftersom det kräver utveckling av system för ersättning till anställda, men det är också närmast själva idén om projektledning. Det andra alternativet kan visa sig vara ineffektivt på grund av underanvändning av anställda. Därför används det tredje alternativet oftast, när allmän struktur ledningen i projektet blir mindre rörlig, men det finns ingen dubbel underordning av anställda, vilket vanligtvis orsakar högsta antal problem. Fördelarna med denna metod inkluderar också den funktionella ledarens frihet att använda avdelningens resurser för att lösa problemet.

Steg 2. Utveckling av regleringsdokument

I standarderna för projektledning för ett visst företag är det nödvändigt att mycket specifikt beskriva: vem, när och vad ska göra för EMS: s funktion. Detta dokument bör innehålla följande punkter:

• företagspolicy inom projektledning;
• klassificering av projekt och kriterier för att lyfta fram enskilda företag i ett projekt;
• en beskrivning av affärsprocessen för att genomföra projektet i organisationen (hur projektet startas, godkänns och genomförs, och vem som ansvarar för det).

Standardens detaljeringsgrad beror på komplexiteten och antalet företagsprojekt, liksom antalet anställda som är involverade i processen. Företagspolicyn inom projektverksamheten beskriver projektledningens plats i företagets allmänna ledning. Den innehåller reglerna för att skilja huvudaktiviteten från projekt ett och reglerna för deras interaktion, fördelning av ansvaret för projektaktiviteten, dess ledare och utförare. Så i ett separat projekt kan tilldelas företag med en budget som överstiger ett visst belopp. Ett annat kriterium kan vara projektets omfattning. Om ett företag inte kräver stora investeringar och täcker verksamheten inom två divisioner i företaget, tilldelas det inte ett separat projekt, men om det påverkar tre eller flera divisioner sticker det ut. Ett exempel skulle vara ett företags omstruktureringsprojekt, automatisering, implementering av ett nytt incitamentsystem etc.

Ris. 2. Ett förenklat exempel på att beskriva affärsprocessen för att klara projektet

Trots att projekten är unika strävanden tillåter klassificeringen dig att använda befintlig utveckling och statistik för liknande projekt. Beroende på målen finns det projekt för:

• sortimentutveckling;
• utveckling av försäljningskanaler;
• utveckling av produktionen;
• utveckling av supportenheter;
• förbättra kvaliteten på förvaltningen;
• diversifiering av företag.

Klassificeringen kan också vara hierarkisk (först med tillämpningens omfattning, sedan efter innehållet):

a) marknadsföring:

• sortimentutveckling;
• utveckling av ett försäljningsnätverk;
• utveckling av marknadsföringsmetoder;
• utveckling av logistik;

b) produktion:

• modernisering av befintliga produktionsanläggningar;
• skapande av nya produktionsanläggningar;
• förbättring av produktionsprocessen;

c) tillhandahålla:

• automatisering av hanteringsprocesser;
• omorganisation av affärsprocesser;
• förbättra effektiviteten hos supportenheterna.

För var och en av de valda typerna av projekt bör typiska arbetssekvenser, resurskrav, tid, arbetskostnad beskrivas, möjliga problem etc. Dessutom kan principen om utnämning av kurator och projektledare beskrivas. När projekten genomförs i företaget kan standarden ändras.

Nästa steg är att beskriva affärsprocessen för att klara projektet i företaget. Ett exempel på en schematisk representation av en affärsprocess visas i fig. 2.

Den allmänna strukturen i en affärsprocess kan vara detaljerad och komplicerad, upp till beskrivningen av enskilda anställdas enskilda åtgärder.

Beslutet att skapa en MSA innebär att företaget har flera samtidigt genomförda projekt, det vill säga en portfölj av projekt. Oftast genomförs projekt i företaget parallellt med pågående aktiviteter. Reglerna för samordning av nuvarande och projektaktiviteter föreskrivs också i standarden.

Portföljförvaltning är vanligtvis konkurrenskraftig. Du kan skapa konkurrens mellan projekt inom en portfölj genom att tilldela dem status och prioritet. Till exempel kan statusen anta följande värden:

• under utveckling;
• att avfyra;
• löpning;
• upphängd;
• avslutad;
• avvisade;
• skjutit upp.

Förändringen av projektets status sker efter att investeringsnämnden har behandlat det på grundval av de av företaget fastställda gränsvillkoren. Till exempel accepteras ett projekt för utförande, vars återbetalningstid är minst tre år, IRR -värdet är minst 25%, etc. dem, sedan "skjuts" statusen upp, om projektet avvisades, då är det överförs till arkivet med statusen ”avvisad”, och om projektet skickas för revision ändras inte statusen.

Förutom status får projekten prioritet. Till exempel är standardprioriteten satt till tre. För projekt som har stor betydelse ur företagets strategiska mål eller mer hög lönsamhet, prioriteten ökas till två eller en, för andra kan den sänkas till fyra eller fem. Dessutom kan projektens prioritet förändras under genomförandet. Detta bidrar till mer effektivt arbete projektledare, uppmuntrar dem att tävla.

Steg 3. Automatisering

Trots att valet mjukvaruprodukt ett stort antal artiklar ägnas åt automatisering av EMS; i praktiken bör man styras av företagets verkliga behov. Så mycket för en stor byggnadsorganisation, som behöver en fullständig redovisning av material, skiftarbete, etc., behöver ett system professionell nivå(Primavera Enterprise, Spider Project). För ett mindre företag, passa Microsoft Project och OpenPlan Pro. De är rika på kapacitet. grupparbete: skapande av en enda resurspool, tillgång till projekt via ett webbgränssnitt, integration med post och redovisningsprogram. I Ryssland finns det också system som implementerar funktioner för budgettering och förvaltningsredovisning för projekt och automatiserar dokumentflöde (TU "Project Management" baserat på "1C: Enterprise 8.0"). De är dock inte en fullfjädrad ersättning för ett automatiserat EMS, eftersom de inte är avsedda att optimera projektscheman och hantera projektresurser.

Minimikraven för ett automatiserat projektledningssystem (inklusive anpassat för detta ändamål MS Excel) är följande:

• möjligheten att sönderdela verk, planera deras varaktighet och samband mellan dem;
• förmågan att planera de resurser som krävs för att slutföra arbetet;
• optimering av det resulterande arbetsschemat, med hänsyn till och utan hänsyn till resursbegränsningar;
• riskbedömning av förändringar i arbetsschemat;
• spåra genomförandet av den utarbetade arbetsplanen;
• utarbetande av rapporter baserat på planer och fakta om arbetet.

Vid introduktion automatiserat system som stöder projektledning är det nödvändigt att integrera det med befintliga budget- och hanteringsbokföringssystem i företaget. Naturligtvis leder detta till ytterligare kostnader, men i avsaknad av sådan integration minskar systemets effektivitet, eftersom effektiviteten för att mata in faktiska data om projektens framsteg minskar.

Förändringar i den ekonomiska förvaltningen

För CFO Vid inrättandet av CJS är den viktigaste frågan beskrivningen av förfarandet för hantering av projektets kostnad och kassaflöden. Införandet av dessa förfaranden innebär en ändring av de befintliga reglerna för budget och betalningar. Oftast tilldelas helheten av företagets projekt till en separat CFI "Investment Activity" eller "Project Center". DFS -budgetar konsolideras i hela företagets budget, som om det vore en separat enhet. Inom DFS upprätthålls också en komplett uppsättning budgetar för varje projekt.

Till exempel startar ett företag ett projekt för att modernisera en produktionsverkstad. Det är planerat att köpa valfri utrustning, införa ytterligare ett skift och införa ett kvalitetskontrollsystem. Projektet genomförs utan att stoppa butikens arbete. Vid beräkning av den ekonomiska nyttan av projektet beaktas den extra volym produkter som denna verkstad kan producera.

Det är emellertid problematiskt att bara tilldela ytterligare en volym produkter till ett separat projekt. Därför överförs hela verkstaden från projektets början från huvudaktiviteten till investeringsverksamheten och kostnaden för verkstaden uppskattas som om det vore ett separat företag. För CFI, som tidigare tillhörde butiken, intäktsförs intäkterna i kostnaden för butiken, för CFI "Investeringsaktivitet" - en kostnad med samma belopp. Efter genomförandet av projektet utförs den omvända operationen. Samtidigt kan mervärdet som butiken skapar skapas kvar i investeringsaktivitetscentret eller överföras till det ursprungliga centrumet för finansinstitut.

Ett annat exempel är projektet för att öka produktionskapaciteten för ett företag, där de tillverkade produkterna säljs via sitt eget försäljningsnätverk. Projektets fulla effekt kommer att ligga i den vinst som företaget kommer att få från försäljning av ytterligare produkter till detaljhandelspriser. Nya volymer av produkter kommer att säljas i det befintliga distributionsnätet. Uppgiften blir ännu mer komplicerad om produkterna säljs genom en nyligen öppna butiker, som också anses vara investeringsprojekt som befinner sig i återbetalningsstadiet. Ett vanligt misstag i en sådan situation är beräkningen av återbetalningen av ett produktionsprojekt för en grupp företag som helhet. Detta gör det inte möjligt att skilja effekten från öppnandet av nya butiker och moderniserad produktion.

För att ta hänsyn till projektets faktiska effekt kan du använda överföringsprismekanismen. I det här fallet, det pris till vilket produktionen säljer produkter egna butiker, är satt till nivån för det befintliga grossistpriset för liknande produkter. Produktionens mervärde tillskrivs företagets investeringsverksamhet och betalar för projektet för att öka produktionskapaciteten och distributionsnätets mervärde - till motsvarande butiker och projekt.

Under genomförandet av projekt kommer en del av arbetet att försenas, nytt, tidigare oplanerat arbete kommer att dyka upp, dessutom kan den initiala uppskattningen av arbetskostnaderna justeras. Detta kommer att leda till att i nytt system resultaten av den vanliga analysen av planerade och faktiska data kommer att visa sig vara icke -representativa, det kommer att vara nödvändigt att göra en faktoranalys av avvikelser i kostnad och omfattning av arbetet. Därför är det nödvändigt att tillhandahålla, utöver budgetgenomföranderapporten ytterligare blankett(lägesrapport) eller kombinera dessa två former.

Exempel 2
Antag att det finns tio jobb planerade för en månad med en budget på $ 12 000. I slutet av månaden visade det sig att den utnyttjade budgeten var 5 tusen amerikanska dollar. Efter att ha genomfört faktoranalyser blev det dock klart att fyra jobb med en budget på $ 8K skjuts upp till nästa månad och ett nytt jobb till en kostnad av $ 300 dök upp. Det kan ses att budgeten för det ursprungligen planerade arbetet var 4 tusen amerikanska dollar (12 tusen minus 8 tusen), och med hänsyn tagen till nya jobb beloppet blir 4,3 tusen USD. Detta ger överbudgetkostnaden till $ 700. Den totala budgetavvikelsen på 7 tusen USD sönderdelas till en kostnadsavvikelse plus 0,7 tusen dollar, och en arbetsavvikelse minus 7,7 tusen dollar (8 tusen minus 0,3 tusen) ... En annan svårighet är att projektschemat är föremål för ständiga justeringar, och detta leder till en förändring av tidpunkten för betalningar och betalningar som tillskrivs i budgeten till en enda månad. Därför, om det inom ramen för månadsbudgeten fortfarande är möjligt att uppnå acceptabel planeringsnoggrannhet, blir den årliga budgeten föråldrad om två till tre månader. I denna situation är det värt att överväga att införa en rullande budget i företaget, reviderad med jämna mellanrum.

Förfarandet för att lösa oplanerade betalningar förändras också. Inom projektledning är det inte ovanligt att oväntat arbete inträffar eller kostnaden för arbetet stiger. När man beslutar om en sådan betalning bör man komma ihåg hur förändringen kommer att påverka projektets totala budget. Det är fullt möjligt att tidigare på projektet fanns besparingar och det resulterande arbetet passar in i den godkända budgeten, men så kanske inte är fallet. Ett sätt att lösa detta problem är att införa en budgetöverskridningsgräns (till exempel 5%), inom vilken överskridanden är tillåtna efter att de har godkänts av projektkuratorn. Och bara om denna gräns överskrids påbörjas förfarandet för översyn av projektbudgeten vid investeringskommittén.

Brist på integration av ett automatiserat projektledningssystem och ledningssystem bokföring kan leda till en betydande minskning av effektiviteten av användningen av EMS. Men på grund av särdragen i projektledning blir denna uppgift inte alls trivial. Så när man introducerar projektledning är det nödvändigt att spåra relevansen av den befintliga kostnadskodaren - det kan mycket väl visa sig att det för vissa artiklar kommer att vara nödvändigt att införa ytterligare detaljer.

Projektbudgeten bildas genom att importera data om kommande betalningar till det budgetsystem som används av företaget. När du skapar ett projektschema är det nödvändigt att omedelbart tilldela kostnadspostkoder till det arbete som ingår i projektledningssystemet för att upprätta en tydlig överensstämmelse med budgetposter. Denna uppgift faller vanligtvis på den anställde. ekonomiavdelning eller en projektkontorschef. Du kan också använda ett bibliotek med färdiga arbetsfragment med tilldelade koder, artister och konfigurerade relationer. Förfarandet för att ladda faktiska betalningsdata till det automatiska produktresumén är något mer komplext. Problem är möjliga om betalningar uppstår som inte föreskrevs i det ursprungliga arbetsschemat (det vill säga att de inte fanns i budgeten som laddades i början av perioden i budgeteringssystemet). I det här fallet måste information om nyuppkomna jobb matas in manuellt.

Konsultens åsikt
Grigory Tsipes, Chief Project Management Consultant på IBS.
Förändringen av arbetsschemat sker inom ramen för förändringshantering i enlighet med den allmänna metodiken för projektledning. Om en schemaändring leder till en budgetjustering måste man komma överens med finansiell tjänst, och vid behov med investeringskommittén. Möjligheten att ändra schemat och motsvarande befogenheter för anställda bör återspeglas i reglerna för projektledning i företaget. Information om betalningar i realtid anges i rapporten om genomförandet av projektbudgeten och vid behov i företaget som helhet. De planerade indikatorerna ändras inte, annars är analysen av själva budgetgenomförandet meningslös.

Personalmotstånd

Den största utmaningen när det gäller att genomföra projektledning, liksom med alla andra förändringar i ledningssystemet, är personalmotstånd.

Anställda på tre ledningsnivåer kan initiera implementeringen av ett sådant system: högsta ledningen företag, projektledningsspecialister eller projektutförare, det vill säga vanliga anställda. I det första fallet sker genomförandet på ett direktiv och upplever inte något underskott i finansieringen. Det system som skapas kanske inte tar hänsyn till utövande konstnärers behov och är ineffektivt. I det andra fallet kommer systemet att vara ganska funktionellt, men det kan visa sig vara extremt komplext för artisterna och kräver att en stor mängd data matas in. I det tredje fallet är systemet lätt att använda, men kommer troligen inte att uppfylla behoven hos de två första nivåerna. Vägen ur situationen är att försöka ta hänsyn till behoven på tre nivåer, och alla bör ta en aktiv del i utvecklingen av systemets metodik. Till exempel görs initial planering av proffs som använder schemaläggning utförs ytterligare åtgärder och detaljerad beskrivning av arbetet av utförarna, och ledningen får information från hela projektportföljen.

En annan orsak till motstånd är ökad insyn i arbetet, arbetsproduktivitet, ansvarsfördelning och minskat företagets beroende av specifika specialister. Om detta sker samtidigt som samma lönenivå upprätthålls, kommer det säkert att orsaka missnöje, därför är det absolut nödvändigt att skapa ett motivationssystem för personal som är involverad i projekt. Som ett resultat kan det till och med bli konkurrens mellan anställda om möjligheten att delta i projekt.

Vid genomförandet av projektledning börjar konkurrensen om resurser (monetära, mänskliga, etc.) mellan olika projekt. Detta problem kan bara lösas genom en tydlig prioritering av betalningar både för projekt och för pågående aktiviteter. Om detta inte görs kommer frågorna om resursfördelning att avgöras endast på chefsnivå och beror på graden av deras inflytande på CFO eller VD.

Att genomföra projektledning i ett företag är i sig ett projekt. Därför måste det, precis som alla andra projekt, ha tydliga mål, ansvariga personer, en arbetsplan och ett resultat. Endast i det här fallet kan vi säga att metoderna för projektledning i företaget kommer att efterfrågas.

Konsultens åsikt
Grigory Tsipes
Vi ser tre huvudsakliga sätt att övervinna personalmotstånd vid implementering av ett projektledningssystem - agitation, tvång och motivation.
Agitationär en förklaring till framtida projektledare och personal som kommer att vara involverade i genomförandet, varför projektledning behövs och vad denna personal kommer att få om den används. Erfarenheten visar att det största motståndet orsakas av formaliseringen av åtgärder, det vill säga behovet av att fylla i ett stort antal dokument och rädslan för kontroll över aktiviteter. Naturligtvis, i en situation där projektet genomförs framgångsrikt, kan sådan formalisering verka som slöseri med tid. Men om projektet inte går som planerat (vilket händer inte så sällan) är det iakttagandet av formaliteterna som gör att du kan rädda dig själv från problem och orättvisa anklagelser ("jag varnade för detta, här är referensen"). Och samtidigt ökar insynen i projektet för alla intresserade kraftigt, möjligheterna till "fiske i oroliga vatten" minskar.
Stimulering(tvång) innebär att sådana regler och förfaranden skapas som inte tillåter genomförande av vissa åtgärder i projektet utan att följa vissa formella krav (till exempel betalas inte utan en motsvarande ansökan och ett CFO -visum).
Motivering bör byggas på grundval av en objektiv redogörelse för varje anställds bidrag till projektets framgång. Vi erbjuder vanligtvis att belöna anställda, inte bara delta i projektet, utan också de som tjänar det (finansiärer, advokater) för att undvika onödiga förseningar i beslutsfattandet. I stadiet av pilotimplementeringen av projektledning tar de emot ytterligare ersättning inte ens för projektets framgång, utan helt enkelt för att gå med på att följa de nya reglerna och genomföra projektet. I framtiden kommer grunden för tilldelningen att vara resultaten av projektet (inklusive ekonomiskt), eftersom det i detta skede är viktigt att inte bara få människor att arbeta i enlighet med MSA, utan också att orientera dem mot framgång. Och vi får inte glömma den immateriella sidan av motivation. Projektledare är tidigare vanliga medarbetare som efter introduktionen av projektledning fick en ny yrkesstatus och dramatiskt ökade sitt marknadsvärde.

Användningens effektivitet förstås som bedömningen av EMS av företagens chefer.

I en marknadsekonomi blir kostnadsfaktorn avgörande vid genomförandet av ett projekt och vid bedömning av dess resultat är därför kostnad ett av huvudobjekten i projektledning.

Kostnadshanteringsfunktionen inkluderar en preliminär uppskattning av kostnaderna i samband med projektet, fastställande av kostnadsuppskattningen, finansieringskällor och projektbudgeten, kassaflödesplanering, prognostisering av inkomster och vinster, övervakning av utgifter och mottagande av medel och fattande av beslut i fall av kostnadsöverskridanden och andra avvikelser från ekonomiska planer.

Kostnadshanteringens huvudsakliga uppgift är att följa projektets budgetramar och att få den förväntade vinsten från dess genomförande. Kostnadshantering bör baseras på metoder för att bestämma effektiviteten av investeringar i projekt i en instabil ekonomi, vars bildande ännu inte har slutförts. Metoder

och tekniken för att hantera värde på marknaden har omfattat omfattat i litteraturen.

Fördelningen av kostnaden för ett projekt under hela dess livscykel är ojämn och vanligtvis strukturerad.

Beroende på stadiet av projektets livscykel och syftet med bedömningen gäller olika sorter och metoder för att uppskatta projektets kostnad. Baserat på syftet med bedömningarna är riktigheten i sådana bedömningar också annorlunda.

Kostnadsuppskattning börjar med att definiera strukturen för resurserna och arbetet i projektet.

Dessa uppgifter löses inom ramen för projektplanering, och resultaten av denna process bör komma till kostnadshanteringssystemet (kostnadsuppskattningsmodul).

Kostnaden för projektet bestäms av de resurser som krävs för att utföra arbetet, inklusive: utrustning (köp, hyra, leasing); inventarier, anordningar och produktionsanläggningar; arbetskraft (anställda anställda enligt kontrakt); förbrukningsvaror (brevpapper, etc.); material; utbildning, seminarier, konferenser; underentreprenader; transport osv.

Alla kostnader kan klassificeras som: direkta och allmänna kostnader; upprepande och engångs; konstant och variabel baserad på beroendet av mängden arbete; övertids betalning.

En projektkostnadsuppskattning är i huvudsak en uppskattning av alla kostnader som krävs för ett framgångsrikt och fullständigt genomförande av projektet. Dessa kostnader kan ha olika framställningar, färgade av olika ekonomiska

betydelser. Dessutom är skillnaderna mellan sådana begrepp ibland mycket subtila.

Det finns tre typer av kostnader: skulder; budgetkostnader (uppskattad arbetskostnad, fördelad över tid); faktiska kostnader (kassaflöde).

Baserat på strukturen på projektets livscykel inkluderar dess kostnad

alla följande komponenter:

Forsknings- och utvecklingskostnader: genomför due diligence, kostnads ​​-nyttoanalys, systemanalys, detaljerad design och utveckling av prototyper av produkter, preliminär bedömning av projektprodukter, utveckling av design och annan dokumentation för produkter;

Produktionskostnader: produktion, montering och testning av projektprodukter, underhåll av produktionsanläggningar, material- och tekniskt stöd, personalutbildning etc .;

Byggkostnader: produktion och administrativa lokaler (byggande av nya eller rekonstruktion av gamla);

Löpande kostnader: lön, material och halvfabrikat, transport, informationshantering, kvalitetskontroll, etc.;

Borttagning av produkter från produktionen: kostnader för omutrustning av produktionsanläggningar, bortskaffande av rester.

Processen att hantera företagets kassaflöden är baserad på vissa principer, vars huvudsakliga är:

Principen om informativ tillförlitlighet. Skapandet av en informationsbas medför vissa svårigheter, eftersom direkt bokslut, baserat på enhetliga metodologiska principer för redovisning, saknas.

Balansprincip. Kontant hantering

företagsflöden handlar om många av deras typer och sorter, som beaktas i deras klassificeringsprocess. Deras underordning till gemensamma mål och mål för ledningen kräver att man säkerställer balans mellan företagets kassaflöden efter typer, volymer, tidsintervaller och andra väsentliga egenskaper. Implementeringen av denna princip är förknippad med optimering av företagets kassaflöden i processen att hantera dem.

Principen att säkerställa effektivitet. Företagets kassaflöden kännetecknas av en betydande ojämnhet i mottagandet och utgifterna av medel inom ramen för individuella tidsintervaller, vilket leder till bildandet av betydande volymer av företagets tillfälligt fria kontanta tillgångar. I huvudsak är dessa tillfälligt fria kontantsaldon karaktären av oproduktiva tillgångar (tills de används i affärsprocessen), som förlorar sitt värde över tiden, från inflation och av andra skäl.

Ett av de viktigaste och svåraste stadierna i företagets kassaflödeshantering är deras optimering.

Kassaflödesoptimering är en urvalsprocess bästa former deras organisation på företaget, med beaktande av villkoren och egenskaperna för genomförandet av dess ekonomiska verksamhet.

De viktigaste målen med optimering är:

Säkerställa balansen i volymerna av kassaflöden;

Säkerställa synkronisering av bildandet av kassaflöden i tid;

Säkerställa tillväxten av företagets nettokassaflöde. De viktigaste målen med optimering är: positiv

pengaflöde; negativt kassaflöde; balans av monetära tillgångar; Nettokassaflöde.

Grunden för att optimera företagets kassaflöden är att säkerställa en balans mellan volymerna positiva och negativa