ALTAI AKADEMI FÖR EKONOMI OCH LAG

Registreringsnummer ________

"____" ____________ 200 ___

Kursarbete

efter disciplin:"Fundamentals of Management" i

Arbets tema: "Förbättra ledningssystemet för en modern organisation på exemplet med LLC" KVIK "

Framförd av en elev i gruppen 761-MO

Ekonomiska fakulteten

Almaeva I

(efternamn)

Anastasia Alexandrovna I (namn, förnamn)

Hemadress: Altai Territory, Barnaul, st. Em. Alekseeva, 51-27

Telefon: (385-2) 33-20-78 i

Handledare:

Doktor i ekonomi, docent

(akademisk examen, titel)

Gribova Julia Nikolaevna I

(Fullständiga namn)

Betyg ___________________________

"____" ______________________2007

Signatur_______________________

Introduktion

För närvarande har mänskligheten samlat så mycket kunskap och erfarenhet att detta är tillräckligt för framgångsrik ledning. Men det finns kanske inget annat område av mänsklig aktivitet där klyftan mellan ledares kunskap och prestation är så stor och svår att överbrygga.

Företaget är ett komplext ekonomiskt system som innehåller tiotals och hundratals typer av råvaror, material, bränsle och energi, information vid ingången och en mängd olika olika typer produkter och tjänster.

I vid bemärkelse är utmaningen för chefer att välja den struktur som bäst passar organisationens mål och mål, liksom den interna och yttre faktorer... Den "bästa" strukturen är den som bäst gör det möjligt för organisationen att effektivt interagera med den yttre miljön, effektivt och effektivt distribuera och styra sina anställdas ansträngningar och därmed möta kundernas behov och uppnå sina mål med hög effektivitet.

Strukturen i detta arbete är uppbyggd på ett sådant sätt att det första kapitlet ger teoretiska aspekter om organisationens väsen, typer av organisationer, deras interna och externa miljö, samt om typerna av organisatoriska ledningsstrukturer och ledningsmetoder.

Det andra kapitlet är den praktiska delen av arbetet. Det producerar finansiella och ledningsanalys driftsföretag i staden Barnaul LLC "KVIK".

Kapitel 1. Organisationens koncept och väsen.

Innan vi gör några praktiska slutsatser om företagets verksamhet är det nödvändigt att lyfta fram sådana teoretiska aspekter som: organisationens väsen, tillvägagångssätt för ledning i organisationen, organisationens externa och interna miljö, typer av ledningsstrukturer.

1.1 Organisationens väsen.

Organisation (från sent latin "organisio" - "Jag rapporterar en smal blick", "jag ordnar") är en grupp människor vars aktiviteter är samordnade för att uppnå de gemensamma målen.

Gruppen måste uppfylla kraven:

· Närvaron av minst två personer som anser sig vara en del av gruppen;

· Förekomsten av ett mål som accepteras som vanligt för alla medlemmar i organisationen;

· Närvaron av gruppmedlemmar som arbetar tillsammans för att uppnå gemensamma mål.

Organisationer är formella och informella.

Formella organisationer är organisationer som är officiellt registrerade och fungerar på grundval av befintlig lagstiftning och fastställda bestämmelser.

Informella organisationer är organisationer som verkar utanför lagens ramar, medan grupper uppstår spontant, men människor interagerar med varandra ganska regelbundet. Informella organisationer finns i varje formell organisation.

Organisationens allmänna egenskaper:

1. Organisationens resurser. Dessa inkluderar: personal i organisationen, kapital, material, teknik, information som utgör organisationens interna miljö. Målet för varje organisation innebär omvandling av olika resurser för att uppnå ett uttalat mål.

2. Organisationens beroende av den yttre miljön. En organisation är helt beroende av omvärlden, det vill säga den yttre miljön, både när det gäller resurser och i förhållande till sina kunder eller konsumenter.

3. Arbetsfördelning i organisationen. Skilj mellan horisontell och vertikal arbetsfördelning. Den horisontella arbetsfördelningen är en uppdelning i parallellt fungerande enheter inom en organisation. Dessa enheter kallas ofta avdelningar eller tjänster. Den vertikala arbetsfördelningen är samordningen av arbetet i de ingående delarna av organisationen: avdelningar, tjänster, olika divisioner.

4. Behovet av ledning i organisationen. För att en organisation ska uppnå sina mål måste dess avdelningar samordnas genom en vertikal arbetsfördelning, så ledningen är en viktig aktivitet för organisationen. I detta avseende bör organisationen utse ledare och definiera deras uppdrag och ansvar.

Enligt äganderätten kan affärsenheter vara privata, statliga och kollektiva [nr 2, 155].

Beroende på formerna för organisering av ekonomisk verksamhet skiljer man företag och föreningar:

Företag - en oberoende ekonomisk enhet med rättigheterna för en juridisk person som producerar, säljer produkter eller tjänster; bedriver sin verksamhet enligt principerna för kostnadsredovisning. Genom ägandeformer kan företag vara statliga, privata, kollektiva, gemensamma, blandade ägarformer.

En förening är ett enda produktions- och ekonomiskt komplex av sammankopplade specialiserade ekonomiska enheter, baserat på den tekniska gemensamma produktionsprocesserna, produkternas homogenitet, de sammanslagna affärsenheternas territoriella närhet, utvecklingen av specialisering, samarbete och centralisering av ledningen. De vanligaste föreningsformerna: oro, företag, konsortier, innehav, offshoreföretag, finans- och industrikoncerner.

Enmansföretag - som en form av förvaltning kan realiseras utan bildandet av en juridisk person i form av ett privat företag. Ägarna till ett sådant företag är dess ledare, får alla inkomster, bär inkomsten och all risk från att göra affärer.

Ett partnerskap är ett frivilligt samarbete mellan juridiska personer eller individer inom olika verksamhetsområden. Det sker i form av en enkel, fullständig, begränsad och partnerskap med begränsat ansvar.

Ett aktiebolag är en form av partnerskap i gemensam verksamhet, vilket förutsätter närvaro av auktoriserat kapital, men inte innebär att varje partner i det etablerade företaget arbetar direkt.

Ett ytterligare ansvarsföretag skiljer sig från ett LLC genom att, om fastigheten är otillräcklig för att säkerställa sitt ansvar, bestäms beloppet för ytterligare fastighetsansvar.

Ett litet företag är en affärsenhet med olika ägandeformer med ett litet antal anställda.

Aktiebolag - en affärsenhet med ett auktoriserat kapital uppdelat i ett visst antal aktier, som endast ansvarar för sin egendom.

Företag med utländska investeringar - affärsenheter med privat kapital (joint ventures) eller full användning av utländskt kapital.

1.2 Tillvägagångssätt för ledningen i organisationen

Hittills är fyra viktiga tillvägagångssätt kända som har bidragit väsentligt till utvecklingen av teori och praktik i ledningen.

I det traditionella tillvägagångssättet betraktas arbete, personal, administration, motivation, företagsledningssystem, etc. separat.

Processtänkande... Ledningen ses som en process, för att arbeta för att uppnå mål med hjälp av andra är inte en engångsaktivitet, utan en serie kontinuerliga sammanlänkade åtgärder. Dessa åtgärder, som var och en är en process i sig, är avgörande för en organisations framgång. De kallas ledningsfunktioner. Varje ledningsfunktion är också en process eftersom den också består av en rad sammanhängande aktiviteter. Kontrollprocessen är summan av alla funktioner [nr 14, 71].

Ledningsprocessen består av att planera, organisera, motivera och kontrollera funktioner. Dessa fyra primära förvaltningsfunktioner förenas genom sammankoppling av kommunikations- och beslutsprocesser. Ledarskap (ledarskap) ses som en oberoende aktivitet. Det innebär förmågan att påverka individer och grupper av anställda på ett sådant sätt att de arbetar för att nå mål, vilket är avgörande för organisationens framgång.

Planering är ett av de sätt på vilka ledningen säkerställer att alla medlemmar i organisationen anstränger sig för att uppnå sina övergripande mål.

Att organisera är att skapa någon form av struktur. Eftersom människor arbetar i en organisation är en viktig aspekt av en organisations funktion att bestämma vem som ska utföra varje specifik uppgift utifrån det stora antalet sådana uppgifter som finns inom organisationen, inklusive ledningsarbete.

Målet med motivationsfunktionen är att säkerställa att medlemmar i organisationen utför arbete i enlighet med det ansvar som delegeras till dem och i enlighet med planen.

Kontroll är processen för att säkerställa att en organisation faktiskt uppnår sina mål.

De fyra ledningsfunktionerna - planering, organisering, motivering och kontroll - har två Generella egenskaper: de kräver alla beslutsfattande och kommunikation är nödvändig för alla.

Med ett systematiskt tillvägagångssätt betraktas en organisation som ett system med sin egen input (mål, mål), output (resultat av arbete med indikatorer), feedback (mellan personal och ledning, externa leverantörer och chefer, etc.), yttre påverkan ( skattelagstiftning, konkurrenter etc.) [nr 14, 77].

Huvudmålen med ett systematiskt tillvägagångssätt:

Eliminering av inkonsekvensen i målen för organisationens divisioner;

Säkerställa enriktade åtgärder för underavdelningar;

Sök efter organisationens kritiska framgångsfaktorer;

Säkerställa hållbarhetsfaktorerna för organisationens funktion;

Säkerställa organisationens anpassningsförmåga (anpassningsförmåga);

Säkerställa kompatibiliteten mellan organisationens delsystem;

Säkerställa ett effektivt arbete med återkopplingar inom organisationen.

Att tillämpa systemteori på ledningen gjorde det lättare för chefer att se organisationen i enheten i dess beståndsdelar, som är oupplösligt sammanflätade med omvärlden. Ledare behöver veta vad variablerna i en organisation som system är för att tillämpa systemteori på ledningen.

Med en situationell metod kan hanteringsmetoder variera beroende på situationen. Resultaten av organisationens verksamhet analyseras i olika praktiska situationer. Sökningen pågår efter de mest betydande situationsfaktorerna som påverkar indikatorerna på ekonomisk aktivitet i dynamik, konsekvenserna förutses. Baserat på de inhämtade uppgifterna planeras organisationens framtida aktiviteter. Situationsanalys utförs ofta med hjälp av expertbedömningsmetoder, ” brainstorming», Använda fallstudier - affärssituationer som hjälper till att få praktisk erfarenhet och fatta rätt ledningsbeslut. Situationssättet fokuserar på situationsskillnader mellan organisationer och inom organisationerna själva. Han försöker avgöra vilka som är de betydande variablerna i situationen och hur de påverkar organisationens effektivitet [№14, 81-84].

1.3 Organisationens externa och interna miljö.

Yttre miljön. Organisationer finns i en miljö, i en miljö som består av många element: marknaden, med sina erbjudanden och önskemål, aktieägare med sina intressen att ta emot utdelning och utöva äganderätt, regeringen med sina skatte- och lagkrav, förändrad teknik, verksamheten konkurrenter, konsekvenserna av ekonomiska kriser, etc. Miljön påverkar organisationen och ställer sina egna krav. Chefen måste överväga denna betydande inverkan.

Den yttre miljön kan inte vara konstant, den förändras. Således är det möjligt att särskilja en miljö, vars parametrar ändras långsamt och en som förändras plötsligt och oförutsägbart.

”Lugn” yttre miljö. Michael Hammer och James Champy skriver i sin bok "Reorganization of the Corporation" [# 19] att fram till omkring 1975 var den yttre miljön i organisationer stabil, det fanns sällan några globala katastrofer, förändringar i den var obetydliga, dvs. vi kan prata om att det finns en ”lugn” yttre miljö. Tidens chefer var tvungna att organisera sina företag på ett sådant sätt att de kunde dra nytta av alla möjligheter som en sådan atmosfär erbjuder. Som ett resultat hände följande: varornas långa livscykler; har mycket tid att utveckla nya produkter (teknik, tjänster); priser - det viktigaste villkoret i samarbetet var lönsamt för cheferna; en ökning av storleken på företag med en pyramidformad struktur - upprätthållandet av sina egna expertavdelningar inom företaget; massproduktion; håller sig stor lagerlokaler för råvaror och färdiga produkter.

En föränderlig (turbulent) yttre miljö kännetecknas av ökad instabilitet, oförutsägbarhet och chefernas beteende är mycket komplicerat i jämförelse med deras handlingar i en ”lugn” miljö. De regler som organisationer måste agera på förändras snabbt och oförutsägbart. I dessa turbulenta miljöer är organisationers förmåga att anpassa sig och överleva av största vikt.

Globala förändringar. Som ett resultat av den enhetliga övergången av den yttre miljön från ett "lugnt" tillstånd till ett förändringsbart tillstånd har det skett globala förändringar i huvudsak ekonomiska indikationer Onsdag. Så det kan noteras: en kraftig förkortning livscyklar varor; förkorta utvecklingstiden för varor; olönsamt underhåll av lager; förändringar i kraven för organisationens tekniska delsystem; komplikation av produkter; förändring av kund-tillverkarens relation (förtroende för kompetens); orealiteten i innehållet i deras egna expertkunskapskrävande tjänster dikteras av konsumenten till leverantören; hårdare konkurrens; priserna är inte längre det viktigaste villkoret i samarbetet.

Den ökande komplexiteten hos produkterna ledde naturligtvis till komplikationer av utvecklingen av nya typer av produkter. I stället för att utveckla en produkt som helhet delar företag upp den i diskreta delar eller delsystem, formulerar krav för driften av var och en av dem och överlåter sedan ytterligare detaljerad beskrivning och design till företag som är specialiserade på det relevanta området. Parallellt utförande sparar kostnader och designtid. Det finns också en förklaring till nackdelarna med att behålla sina egna experttjänster. Nu har inte ens de största företagen råd att ha sin egen expertis och investeringskapital tillräckligt för att hålla jämna steg med alla innovationer som motsvarar den nuvarande och framtida efterfrågan på produkter.

Systemgräns. Om det finns en separat organisation finns det en miljö runt den, därför måste det finnas en gräns som skiljer organisationen från den icke-organisationen. Chefer måste hantera denna gräns för att skapa förutsättningar för att påverka processerna inom organisationen och dess interaktion med omgivningen, vilket är mycket viktigt för organisationens normala funktion som ett levande system. Gränsen skapas både som en fysisk komponent (begränsar byggnadens omfattning) och organisatoriska (skillnader i lönenivåer, sociala förhållanden) och i människors sinnen (organisationens image, stolthet över att tillhöra organisationen).

1.4. Typer av organisatoriska ledningsstrukturer.

"Organisationens ledningsstruktur" eller "organisationsstruktur för ledningen" (OMS) - ett av ledningens nyckelbegrepp, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och maktfördelningen mellan dem. Inom ramen för denna struktur sker hela ledningsprocessen (förflyttning av informationsflöden och adoption ledningsbeslut), som involverar chefer på alla nivåer, kategorier och yrkesinriktning. Organisationscheferna ägnar stor uppmärksamhet åt principerna och metoderna för att konstruera ledningsstrukturer, valet av deras typer och typer, studier av trender i förändringar och bedömningar av efterlevnad av organisationers uppgifter.

Ledningsstrukturen är en ordnad uppsättning stabilt sammankopplade element som säkerställer organisationens funktion och utveckling. OSU definieras också som en form för uppdelning och samarbete inom ledningsverksamhet, inom vilken ramprocessen genomförs i enlighet med de relevanta funktionerna som syftar till att lösa de tilldelade uppgifterna och uppnå de avsedda målen. Från dessa positioner presenteras ledningsstrukturen i form av ett system för optimal fördelning av funktionella skyldigheter, rättigheter och ansvar, ordningen och formerna för interaktion mellan de ledningsorgan som ingår i den och de människor som arbetar i dem.

Ledningsorganisationsstrukturen är en uppsättning ledningsorgan och de officiella och funktionella länkarna mellan dem.

Den horisontella arbetsfördelningen är separationen av relativt isolerade typer av verksamhet6

Regional arbetsfördelning;

Indelning efter produkttyp;

Separation efter typ av konsument;

Projektdelning av arbete.

Vertikal arbetsfördelning är en situation där det blir nödvändigt att hantera arbetet hos ett stort antal personer som är engagerade i olika aktiviteter.

Ledningsstrukturen bygger på ett visst system.

LINEAR - är ett system för direkt underordning i alla frågor om lägre divisioner till högre. Detta system är ganska enkelt och kan vara effektivt om antalet frågor som övervägs inte är stort och lösningar kan ges på dem i närmaste divisioner. Värdighet linjära strukturer Vi är chefens personliga ansvar för det slutliga resultatet. Nackdelen är det höga kravet på ledaren (se bilaga 1, figur 1.1).

LINEAR - HEADQUARTERS - representerar samma "Linjära", endast med organiseringen av huvudkontoret under ledningen. Dess syfte är att ge information till chefen och de avdelningar som han hanterar. Fördelarna med denna struktur: djupare och mer meningsfull förberedelse av ledningsbeslut. Befria linjechefer från överdriven arbetsbelastning. Möjligheten att attrahera specialister och experter inom specifika områden. Nackdelen med denna struktur är komplikationen av lösningsutvecklingsprocessen, oklart ansvar, eftersom utvecklare deltar inte i genomförandet av detta beslut (se bilaga 1, bild 1.2).

FUNKTIONELL - systemet är ett system för underordning av en underordnad enhet till ett antal funktionella enheter som löser enskilda ledningsfrågor - teknisk, planering, ekonomi etc. I detta fall är instruktionerna mer kvalificerade. Underordnade enheter vet dock inte alltid hur de ska samordna de mottagna instruktionerna, i vilken ordning de ska utföras ... I sin rena form används detta system väldigt sällan.

LINEAR - FUNKTIONELL - en struktur där arbetsfördelningen, där linjechefer direkt hanterar produktionen och fungerar - är engagerad i konsultverksamhet (se bilaga 1, figur 1.3). Fördelarna med denna struktur är att linjechefer är undantagna från beslut som rör planering, finansiering, logistik. Och nackdelen är att med en ökning av ledningsstrukturen ökar antalet nivåer, vilket leder till ineffektivitet (huvudkontoret växer).

MATRIX - konstruktion av dubbel underordning av artisten. Fördelar: flexibilitet och effektivitet vid genomförandet av flera projekt. Nackdelar: konflikt mellan chefer, höga materialkostnader för underhåll av den administrativa apparaten, besvärlig i dess sammansättning (se bilaga 2, figur 1.4).

DIVISIONAL - en struktur som förutsätter centraliserad planering på högsta nivå. Kombineras med decentraliserade aktiviteter på lägre nivåer (se bilaga 3, figur 1.5). Fördelar: Gör att organisationen kan växa och effektivt hantera olika aktiviteter. Nackdelen är en ökning av antalet ledningsnivåer på grund av tillväxten av strukturella uppdelningar, dubblering av ledningsfunktioner på olika nivåer, följaktligen följer konfliktsituationer i organisationen.

Många krav ställs på ledningsstrukturen, vilket återspeglar dess viktiga betydelse för ledningen. De beaktas i principerna för bildandet av GMS. Huvudparten av dessa principer kan formuleras enligt följande.

1. Ledningsorganisationsstrukturen bör först och främst återspegla organisationens mål och mål och därför vara underordnad produktionen och dess behov.

2. Det bör finnas en optimal arbetsfördelning mellan styrande organ och enskilda arbetstagare, så att arbetets kreativa karaktär och normala arbetsbelastning säkerställs samt lämplig specialisering.

3. Bildandet av ledningsstrukturen bör förknippas med definitionen av befogenheter och ansvar för varje anställd och ledningsorgan, med upprättandet av ett system med vertikala och horisontella länkar mellan dem.

4. Mellan funktioner och uppgifter å ena sidan och befogenheter och ansvar å andra sidan är det nödvändigt att upprätthålla efterlevnaden, vars kränkning leder till dysfunktion i ledningssystemet som helhet.

5. Ledningsorganisationsstrukturen är utformad för att vara tillräcklig för organisationens sociokulturella miljö, vilket har en betydande inverkan på beslut om centraliserings- och detaljnivå, fördelning av befogenheter och ansvar, graden av oberoende och omfattning av kontroll av ledare och chefer.

Kapitel 2. Analys av verksamheten i LLC "KVIK"

2.1. Allmänna egenskaper hos LLC "KVIK"

Aktiebolag, företaget "KVIK", grundades på grundval av gällande lagstiftning Ryska Federationen i enlighet med sammanslutningen för medlemmarna i företaget, till följd av omorganisation, genom att omvandla Closed Joint Stock Company "HEMALT" och är dess fulla juridiska efterträdare.

LLC "KVIK" är den officiella representanten för JSC "Moscow rennet plant" i Altai-territoriet och angränsande regioner för försäljning av mjölkproppar och bakteriekoncentrat.

Det mesta av arbetet och försäljningen sker under sommarmånaderna på grund av den säsongsbetonade mjölkproduktionen och bearbetningen.

Företagets fullständiga företagsnamn: Limited Liability Company, företaget "KVIK".

Förkortat namn på företaget: LLC "KVIK"

Perioden för företagets verksamhet är inte begränsad. Sällskapets verksamhet avslutas genom beslut av generalförsamlingen för medlemmarna i föreningen, eller på de grunder som föreskrivs i den nuvarande lagstiftningen i den ryska lagstiftningen.

LLC "KVIK" agerar på grundval av sådana reglerande dokument som:

1. Registreringsbevis hos skattemyndigheten för en juridisk person;

2. Intyg om registrering i det enhetliga statliga registret över juridiska personer;

3. Registreringsbevis hos skattemyndigheten som skattskyldig moms;

4. Registreringsbevis i EGRPO (statistikkommittén).

Bolagets syfte är att göra vinst.

Huvudverksamheten är:

Vetenskaplig och praktisk verksamhet inom tillämpad biokemi;

Skapande och frisättning av uppsättningar av kemiska och biokemiska reagenser för vetenskapligt och praktiskt arbete;

Kommersiell verksamhet.

Sällskapets verksamhet är inte begränsad till de ovannämnda typerna. Företaget har medborgerliga rättigheter och bär de skyldigheter som krävs för att utföra aktiviteter som inte är förbjudna enligt federal lag. Alla ovanstående aktiviteter utförs i enlighet med Ryska federationens gällande lagstiftning. Vissa typer av aktiviteter, vars lista bestäms av särskilda federala lagar, kan företaget bedriva endast efter mottagande av ett särskilt tillstånd (licens).

Samhället genomför utländsk ekonomisk verksamhet i enlighet med gällande lagstiftning i Ryska federationen.

Bolagets högsta ledningsorgan är bolagsstämman med dess medlemmar. Den består av ledamöter eller deras representanter vederbörligen utsedda av ledamöter.

Bolagsstämman har rätt att lösa alla frågor om företagets verksamhet. Den exklusiva behörigheten för bolagsstämmans bolagsstämma inkluderar:

1) ändringar i bolagets bolagsordning, förändringar i storleken på dess auktoriserade kapital;

2) utbildning verkställande organ Samhällen och långsiktig uppsägning av sina befogenheter;

3) godkännande av årsredovisningar och balansräkningar för företaget och fördelning av dess vinster och förluster;

4) beslut om omorganisation eller likvidation av företaget;

5) val av internrevisionskommissionen (revisor) i bolaget;

6) inträde (uteslutning) av företagets deltagare;

7) antagande av interna föreskrifter;

8) fastställa storlek och förfarande för att göra ytterligare bidrag till företagets egendom;

9) accept av att inneha företagets deltagare och tjänstemän för fastighetsansvar för skada som orsakats av företaget genom deras fel;

10) lösa frågor om skapande, godkännande av deras ingående dokument;

11) andra frågor som överenskommits av företagets deltagare.

Bolagsstämman väljer sin egen ordförande.

Ordföranden väljs för 1 år.

Direktören ansvarar för bolagets nuvarande verksamhet.

Direktören organiserar genomförandet av besluten från deltagarnas bolagsstämma. I sin verksamhet är direktören ansvarig inför bolagsstämman.

Direktören löser oberoende alla frågor om företagets verksamhet, med undantag för de som tillskrivs den exklusiva kompetensen för deltagarna i bolagsstämman:

1. Utför den operativa ledningen av företagets arbete i enlighet med de viktigaste riktlinjerna för företagets verksamhet.

2. Agerar på företagets vägnar utan fullmakt, företräder dess intressen i relationer med medborgare och juridiska personer. Inom gränserna för de rättigheter som han tilldelas förfogar han över Bolagets egendom, öppnar avvecklings- och andra konton i kreditinstitut, ingår kontrakt, inklusive arbetskontrakt, utfärdar fullmakter, utfärdar order.

3. Utser befattningshavare och personal i företaget.

4. Minst en gång om året rapporterar direktören till deltagarnas bolagsstämma om resultaten av företagets verksamhet.

5. Direktören har rätt att när som helst vägra att fullgöra sina uppgifter och skriftligen underrätta alla medlemmar i företaget om detta senast 30 dagar i förväg.

6. Direktören väljs till denna position genom beslut av stämmornas generalförsamling med majoritet av rösterna från de närvarande vid stämman. Ett arbetsavtal ingås med honom, liksom med en anställd, som måste undertecknas av alla deltagare och innehålla detaljerad reglering av rättigheter och skyldigheter

2.2. Bedömning av det finansiella tillståndet för LLC "KVIK"

Ett företags ekonomiska tillstånd avser ett företags förmåga att finansiera sin verksamhet. Det kännetecknas av tillhandahållande av finansiella resurser som är nödvändiga för företagets normala funktion, lämpligheten av deras placering och effektivitet i användningen, ekonomiska relationer med andra juridiska personer och individer, solvens och finansiell stabilitet.

De viktigaste informationskällorna för analys av FSP är rapporteringsbalansen (blankett nr 1), resultaträkningen (blankett nr 2), rapport över kapitalflöden (blankett nr 3) och andra rapporteringsformer, data av primär och analytisk redovisning, som dechiffrerar och detaljerar de enskilda balansposterna.

De viktigaste uppgifterna som kännetecknar verksamheten för företags LLC "KVIK" visas i tabell 2.1. Mer detaljerat presenteras företagets ställning i form av finansiella rapporter.

Tabell 2.1

Grunddata för aktiviteten i LLC "KVIK"

Indikatorer	Status i slutet av 2006
Godkänt kapital, tusen rubel.
Ytterligare kapital, tusen rubel
Anläggningstillgångar, tusen rubel
Intäkter från produktförsäljning, tusen rubel
Kostnad för sålda varor, tusen rubel
Säljkostnader, tusen rubel
Rapportårets vinst, tusen rubel
Genomsnittligt antal anställda arbetare (människor)

Stabiliteten i företagets finansiella ställning beror till stor del på genomförbarheten och riktigheten av att investera finansiella resurser i tillgångar. Under företagets funktion genomgår både värdet på tillgångar och deras struktur ständiga förändringar. Den mest allmänna uppfattningen om de kvalitativa förändringar som har skett i fondernas struktur och deras källor, liksom dynamiken i dessa förändringar, kan erhållas med hjälp av en vertikal analys av rapporteringen.

Den mest omfattande generaliseringsindikatorn ekonomisk hållbarhetär överskottet eller bristen på finansieringskällor för bildande av aktier, erhållet i form av skillnaden mellan storleken på fonder och storleken på aktier. Detta avser tillhandahållande av vissa typer av källor (egna, krediter och andra lånade), eftersom tillräcklig summa av alla möjliga typer av källor garanteras av identiteten på tillgångens totalsumma och balansräkningarnas skuld.

Tabell 2.2

Indikatorer för att bestämma den finansiella stabiliteten för företaget LLC "KVIK"

Indikatorer	Balanslinjekod	I början av perioden 2006 tusen rubel	I början av perioden 2007 tusen rubel
1. Källor till eget kapital (Kapital och reserver)
2. Anläggningstillgångar
3 Att ha en egen rörelsekapital(s. 1- 2)
4. Långfristiga lånade medel
5. Tillgänglighet för eget och långfristigt lånat rörelsekapital (rad 3 + rad 4)
6. Kortfristiga lånade medel
7. Den totala mängden källor för reservbildning (rad 5 + rad 6)
8. Lager och moms
9. Överskott (+) eller brist (-) på eget rörelsekapital (s. 3- s. 8)
10 Överskott (+) eller brist (-) på eget och långfristigt lånat rörelsekapital (s. 5- s.8)
11. Överskott (+) eller brist (-) på den totala mängden källor för reservbildning (egna, lång- och kortfristiga lånekällor) (s. 7-s. 8)
Typ av ekonomisk situation		Instabil	Instabil

Tre indikatorer på tillgängligheten av källor för reservbildning motsvarar tre indikatorer för tillhandahållande av reserver med källor till deras bildning:

1. Överskott (+) eller brist (-) på egna tillgångar i omlopp som är lika med skillnaden i mängden egna tillgångar i cirkulation och lagermängden.

2. Överskott (+) eller brist (-) på långsiktiga källor för reservbildning, lika med skillnaden mellan storleken på långsiktiga källor för reservbildning och storleken på reserverna;

3. Överskott (+) eller brist på (-) av det totala värdet av de huvudsakliga källorna till reserver som är lika med skillnaden i storleken på de huvudsakliga källorna till reservbildning och storleken på reserverna.

I det här fallet är företagets ekonomiska ställning i början av de analyserade perioderna instabil, eftersom under analysen ett stort överskott av egna tillgångar i cirkulation, egna och långsiktigt lånade källor för bildande av reserver och kostnader, det totala värdet av de viktigaste källorna till bildandet av lager och kostnader fastställdes. "Reserver" tillhandahålls inte av källorna till deras bildande.

Förhållandet mellan aktiernas värde och värdena på egna och lånade källor till bildandet är en av de viktigaste faktorerna för stabiliteten i företagets ekonomiska situation, tillsammans med förhållandet mellan den verkliga eget kapital och auktoriserat kapital. Graden av tillhandahållande av reserver med bildningskällor fungerar som orsaken till en viss grad av organisationens nuvarande solvens.

Företagets solvens fungerar som en yttre manifestation av finansiell stabilitet, vars väsen är tillhandahållande av omsättningstillgångar med långsiktiga bildningskällor. Större eller mindre nuvarande solvens (eller insolvens) beror på en större eller mindre grad av säkerhet (eller bristande säkerhet) för omsättningstillgångar av långsiktiga källor [nr 18, 38].

För att bedöma företagets LLC "Quick" solvens användes tre relativa indikatorer som skiljer sig åt i uppsättningen likvida tillgångar som betraktas som täckning av kortfristiga skulder.

Företagets omedelbara solvens kännetecknas av förhållandet mellan absolut likviditet [nr 19, 162], som visar hur mycket av den kortfristiga skulden som kan täckas av organisationen på bekostnad av tillgängliga medel och kortfristiga finansiella investeringar, som snabbt realiseras om det behövs. Kortfristiga skulder inkluderar: kortfristiga banklån och andra kortfristiga lån, kortfristiga leverantörsskulder inklusive skulder på utdelning, reserver för framtida kostnader och betalningar, andra kortfristiga skulder. Indikatorn beräknas med hjälp av formeln (2.1).

(s 250.260 avsnitt II i balansräkningen)

kortfristiga skulder (s. 610, 620, 630, 660, 670 avsnitt VI i balansräkningen)

I världspraxis anses värdet av den absoluta likviditetsgraden lika med 0,2 - 0,3 vara tillräckligt, det vill säga ett företag kan omedelbart betala tillbaka 20 - 30% av kortfristiga skulder.

Företagets solvens, med beaktande av kommande kvitton från gäldenärer, kännetecknar förhållandet mellan den justerade (nuvarande) likviditeten [nr 19, 163]. Den visar vilken del av den nuvarande skulden organisationen kan täcka på kort sikt, med förbehåll för full återbetalning av fordringar (2.2).

kontanter, kortsiktiga finansiella investeringar och kortsiktiga

kundfordringar (rad 250, 260 sektion II + rad 240 avsnitt II i balansräkningen)

Organisationens beräknade betalningsförmåga, med förbehåll för återbetalning av kortfristiga fordringar och försäljning av befintliga aktier (med hänsyn tagen till ersättning för uppkomna kostnader) speglar täckningsgraden (2.3) [nr 19, 163].

kontanter och kortsiktiga finansiella investeringar

(sid 250, 260 avsnitt II) + kortfristiga fordringar (sidan 240 avsnitt II) + lager inklusive moms (sid 210, 220 avsnitt II)

kortfristiga skulder (s. 610, 620, 630, 660, 670 avsnitt VI i balansräkningen)

Olika likviditetsindikatorer ger inte bara en mångsidig karaktärisering av företagets solvens med olika grad av redovisning av tillgångarnas likviditet, utan tillgodoser också intressen hos olika externa användare av analytisk information.

Ett företags totala solvens definieras som förmågan att täcka alla företagets skulder (kortsiktiga och långsiktiga) med alla dess tillgångar [nr 19, 165]. Det totala solvensförhållandet beräknas med hjälp av formeln (2.4).

Företagets tillgångar (sidan 190 avsnitt II + sidan 290 avsnitt II i balansräkningen)

Polis. = (2.4)

Företagets skyldigheter

(s. 460 sekt. IV + total sekt. V + total sekt. VI - sida 640 sekt. VI - sida 650 sekt. VI)

Den viktigaste faktorn som avgör den totala solvensen är närvaron av företagets verkliga eget kapital [nr 19, 165]. En gemensam analys av indikatorerna för företagets solvens genomförs på grundval av tabell. 2.3, tillsammans med de faktiska värdena för koefficienterna i början och slutet av rapporteringsperioden, deras normala gränser.

Tabell 2.3

Analys av soliditeten för företaget LLC "Quick" 2006-2007

Indikatorer	Norm. begränsningar	I början. 2006 år	På spel. 2006 år	Ändringar	I början. 2007 år	På spel. 2007 år	Ändringar
Absolut likviditet (Cal)
Justerat likviditetsförhållande (Kul)
Täckningsförhållande (Kp)
Allmänt solvensförhållande (Kop)

Enligt tabellen. och den absoluta likviditetskvoten, kan man dra slutsatsen att företaget i början av 2006, om medelbalansen bibehålls på rapporteringsdatumets nivå, den kortfristiga skulden som uppstår vid rapporteringsdagen skulle kunna återbetalas i 6 -7 dagar, och i slutet av året - endast för dag 31. För nuvarande 2007 finns det tydliga förbättringar. Skulden i slutet av 2007 kan återbetalas inom bara 2 dagar. Den absoluta likviditetsgraden är mest intressant för leverantörer av varor (verk, tjänster).

Huvudfaktorn för att öka nivån på absolut likviditet är enhetlig och snabb återbetalning av kundfordringar.

Den normala gränsen för den justerade likviditetsgraden är ≥1, vilket innebär att kontanter och kommande kvitton från löpande verksamhet måste täcka kortfristiga skulder. Denna situation kan bara observeras i början av 2006, för den aktuella rapporteringsperioden är kvoten bara hälften av normalgränsen.

För att öka nivån på justerad likviditet är det nödvändigt att främja en ökning av reserverna med eget rörelsekapital, för vilket det är nödvändigt att öka sitt eget rörelsekapital och rimligen minska reserven. Detta förhållande uppmärksammas mest av bankens utlåning till företaget.

För att förutsäga förändringar i företagets solvens fastställs koefficienten för återställning (förlust) av solvens, som beräknas med formeln (2.5).

Standardvärde för solvenskvoten

Tabell 2.4

Indikatorer för återhämtningskoefficienten (förlust) av solvens för LLC "KVIK"

Kv..p. ≤1 - ingen tendens att återställa solvens inom 6 månader 2006 och 2007.

K.u.p. ≤1 - ingen tendens att förlora solvens under tre månader 2006 och 2007.

Prognosen för förändringar i företagets solvens kan byggas med hjälp av återvinningskoefficienten (förlust) av solvens också baserat på värdena för de absoluta likviditetskvoten, uppdaterad (nuvarande) likviditet, total solvens och deras standardvärden

Autonomi -förhållandet kännetecknar skuldernas struktur, lika med andelen kapitalbas i företagets totala mängd finansieringskällor (2.6)

Verkligt eget kapital

(Totalt för avsnitt III balans + s. 640 650)

Ka = Det totala värdet av organisationens finansieringskällor (2.6)

(sida 700 V balansavsnitt)

Tabell 2.5

Autonomi koefficient för LLC "KVIK"

	begränsning
Autonomi -förhållande

Lönsamhetsindikatorer kännetecknar företagets ekonomiska resultat och effektivitet. De mäter lönsamheten för ett företag från olika positioner och grupperas i enlighet med intressen för deltagare i den ekonomiska processen, marknadsutbyte [nr 19, 82].

Avkastning på kapital (tillgångar) indikatorer bildas som förhållandet mellan vinst och olika indikatorer för avancerade fonder, varav de viktigaste är: alla företagets tillgångar, investeringskapital, aktiekapital.

Hyra. totalt tak. = (2.7)

0,5 * (s. 300 början + s. 300 slutår)

Tabell 2.6

Lönsamhetsindikatorer för LLC "KVIK"

Index
1. Avkastning på totalt kapital	Sidan 140 F2 / 0,5 (rad 300 början år + rad 300 slutår) balansräkning
2. Totalavkastning på eget kapital	P. 140 Ф2 / 0, 5 * (s. 490 + s. 640 + s. 650)
3. Avkastning på försäljning efter nettovinst	P. 190 Ф2 / sid. 010 F2
4. Lönsamhet i försäljning efter vinst från försäljning	P. 050 Ф2 / sida 010 Ф2
5. Avkastning på eget kapital för nettovinsten	P. 190 F2 / 0, 5 * (s. 490 + s. 640 + s. 650 n.a. + s. 490 + s. 640 + s. 650 cg balansräkning)

Under analysperioden skedde en minskning av likviditeten i balansräkningen på grund av att de mest likvida tillgångarna inte var tillräckliga för att täcka brådskande skulder. Autonomikvoten minskade från 0,27 till 0,24, vilket innebär en minskning av företagets ekonomiska oberoende, en ökning av risken för ekonomiska svårigheter i framtida perioder och en minskning av garantin för att företaget kommer att återbetala sina åtaganden.

Den absoluta likviditetsgraden sjönk från 0,14 till 0,03 och förblev mycket lägre än normalgränsen (0,20), vilket indikerar möjligheten att återbetala endast en mycket obetydlig del av företagets kortfristiga skuld inom en snar framtid.

Likviditetskvoten minskade från 1,77 till 0,03, vilket indikerar en minskning av företagets beräknade betalningsförmåga, med förbehåll för snabba uppgörelser med gäldenärer. Med ett sådant värde av likviditetsgraden kan företaget knappast lita på lån.

Utan att uppfylla de normala restriktionerna (2,00) i början av den analyserade perioden ökade täckningsgraden i slutet av perioden från 1,16 till 1,28, vilket är förknippat med en förbättring av företagets betalningsförmåga, med förbehåll för snabba uppgörelser med gäldenärer och vid behov försäljning av materiellt rörelsekapital.

En gemensam analys av finansiella kvoter indikerar en stabil och svår finansiell ställning för företaget under analysperioden. Samtidigt är detta tillstånd stabilt och det sker vissa framsteg.

Lönsamhetsgraden för försäljningen minskade (från 0,023 till 0,00049) - en minskning av vinsten per rubel sålda produkter indikerar en minskad efterfrågan på företagets produkter.

Avkastningsgraden på det totala kapitalet minskade (från 0,136 till 0,003), vilket indikerar en minskning av effektiviteten för att använda företagets egendom.

Baserat på resultaten av bedömningen av det finansiella läget kan man dra slutsatsen att företaget står inför problemet med överlevnad. Dess finanspolicy är att konsolidera de positiva resultaten som har en positiv effekt i framtiden.

Indikatorer på ekonomiska resultat kännetecknar företagets effektivitet. Därför är analysen av företagets ekonomiska resultat ett av de viktigaste områdena i företagets finansiella analys.

Finansiell analys är nödvändig både för företagets ledningspersonal och för externa användare som är intresserade av företagets verksamhet (ägare, borgenärer, leverantörer och köpare, etc.).

2.3. Analys av organisationsstrukturen för ledningen av LLC "KVIK"

Att bygga en ledningsstruktur för en organisation är en viktig del av den övergripande ledningsfunktionen [nr 16, 96].

Innan du förstår vilken typ av ledningsstruktur som fungerar i företaget "KVIK" måste du först analysera företagets personal.

Tabell 2.7

Personal för LLC "KVIK" för 2007

Strukturen bör återspegla organisationens mål och mål och därför vara underordnad produktion och förändring tillsammans med de förändringar som sker i den. Det bör återspegla den funktionella arbetsfördelningen och ledningsarbetarnas befogenheter. För företaget "KVIK", på grund av det relativt små produktsortimentet, dess funktion på hemmamarknaden, i enlighet med den valda strategin, och även på grund av det begränsade antalet anställda, är den lämpligaste en linjär-funktionell struktur (Fig. 2.1), där det är möjligt att markera följande avdelningar: ekonomiavdelning, marknadsavdelning, produktions- och administrativa avdelningar.

För var och en av de dedikerade avdelningarna, med hänsyn till strategin, definierades befogenheter (linje och personal), liksom Arbetsbeskrivningar definiera de anställdas huvuduppgifter och funktioner.

Ris. 2.1 Ledningsstruktur för KVIK LLC

Linjär-funktionell ledningsstruktur är den vanligaste typen av hierarkisk struktur. Många års erfarenhet av att använda denna ledningsstruktur har visat att det är mest effektivt där ledningsapparaten utför rutinmässiga, ofta repetitiva och sällan förändrade uppgifter och funktioner. Deras fördelar manifesteras i förvaltningen av sådana små företag som LLC "KVIK". Men behovet av att samordna åtgärderna för olika funktionella tjänster ökar dramatiskt huvudets arbete.

Kapitel 3. Förbättra ledningssystemet för LLC "KVIK"

1. Förtydligande av uppdraget och de viktigaste målen för organisationen.

Syftet med verksamheten i LLC "KVIK" kan formuleras enligt följande: maximal vinst, av kommersiell verksamhet i samband med skapande, produktion och försäljning av uppsättningar av kemiska och biokemiska reagenser för vetenskapligt och praktiskt arbete, samt vetenskaplig och praktisk verksamhet inom tillämpad biokemi;

En organisations primära övergripande mål utgör grunden för att sätta viktiga företagsmål som högsta ledningen bör vägledas för att uppnå.

Med hänsyn till de mål som KVIK formulerat kan följande problem identifieras av organisationen:

· Utöka utbudet av tjänster och produkter som erbjuds;

· Ständig uppdatering av sortimentet;

· Fastställande av acceptabla priser för alla typer av produkter;

Sök och implementering den senaste tekniken och teknik;

· Professionell utveckling av medarbetare;

· Studie av konsumentbehov.

För att säkerställa företagets överlevnad i moderna förhållanden måste ledningspersonalen först och främst kunna bedöma den ekonomiska situationen för både deras företag och dess befintliga och potentiella motparter. För att göra detta måste du: a) äga metoden för bedömning av företagets ekonomiska tillstånd; b) ha lämpligt informationsstöd; c) ha kvalificerad personal som kan implementera denna teknik i praktiken.

Varje företag som startar sin verksamhet måste ha en viss summa pengar. Företagens cirkulerande tillgångar är utformade för att säkerställa deras kontinuerliga förflyttning i alla stadier av cirkulationen för att tillgodose produktionsbehovet i monetära och materiella resurser, för att säkerställa beräkningarnas aktualitet och fullständighet, för att öka effektiviteten vid användning av tillgångar i cirkulation.

Problemet med effektiv förvaltning handelsföretag inkluderar den bästa användningen av deras medel, och i första hand - rörelsekapital. Tillgången på tillräckliga tillgångar i cirkulation hos företaget är en nödvändig förutsättning för att det ska fungera normalt i en marknadsekonomi.

Reserver och sätt att påskynda omsättningen av rörelsekapital i en generaliserad form beror på två faktorer: omsättningens volym och rörelsekapitalets storlek. För att påskynda omsättningen måste du:

· Förbättra distributionen av varor och normalisera placering av rörelsekapital;

· Genomföra affärsplaner helt och rytmiskt;

· Förbättra handelsorganisationen, införa progressiva former och försäljningsmetoder;

· Förbättra uppgörelser med leverantörer och köpare;

· Förbättra skadearbete;

· För att minimera lager av hushållsmaterial, föremål med lågt värde och snabbt slitage, lager, för att minska rapporteringsbelopp, uppskjutna kostnader;

· Tillåt inte kundfordringar.

Effektiviteten i att använda rörelsekapital kännetecknas av ett system med ekonomiska indikatorer, främst omsättning av rörelsekapital.

Genom att accelerera omsättning av rörelsekapital kan du frigöra betydande belopp och därmed öka produktionsvolymen utan ytterligare finansiella resurser och använda de frigjorda medlen i enlighet med företagets behov.

För att motivera personal kan du använda

1. Materialincitament:

· Användning av premier för att förbättra produktkvaliteten;

Löntillägg för övertidsarbete, förutsatt att det inte är associerat med eftersläpningen av arbetare i tidpunkten för uppdraget.

2. Sociala behov:

· Uppmuntran till stöd från en anställd till en annan;

3. Behov av respekt:

· Att ge underordnade möjligheter till utbildning och avancerad utbildning, vilket ger möjlighet att inta en högre chefsposition;

· Involvering av underordnade i formulering av mål;

· Uttrycka tacksamhet till anställda som har uppnått det bästa arbetsresultatet.

4. Behov av självuttryck:

· Tillhandahålla utbildningsmöjligheter som gör att arbetstagarnas fulla potential kan användas.

· Att ge underordnade komplexa arbeten som kräver deras fulla engagemang.

Slutsats

Teorin och praktiken för modern förvaltning innehåller ett stort antal principer och tekniker. Verktyg och tekniker för att effektivt uppnå framgång för en organisation. Deras användning bör leda till en radikal förändring av situationen.

Idag måste man ofta möta en situation när ett framgångsrikt dynamiskt företag, under påverkan av de pågående förändringarna, blir ohanterligt och det befintliga ledningssystemet inte längre motsvarar verksamhetens omfattning och behov [nr 24].

Praktiken visar att verktygen systemanalys, strategisk och operativ planering, effektiv ledning och personalmotivation är nycklarna till överlevnad under moderna förhållanden. Detta är kompetensen hos en mycket professionell förvaltning, som inte bara gör det möjligt att bibehålla de uppnådda resultaten utan också att aktivt utveckla ditt företag.

Affärsutveckling och förbättring av ledningssystem är sammankopplade parallella processer. Detta tillvägagångssätt, som länge har blivit traditionellt för västerländska företag, blir nu naturligt även i Ryssland.

Lista över begagnad litteratur:

1. Bolshakov, S.V. Grunderna i ekonomisk förvaltning: lärobok / S.V. Bolshakov. - SPb. : ID FBK- PRESS, 2002.- 365 s.

2. Bolshakov, A.S. Modern ledning: teori och praktik: lärobok. / SOM. Bolshakov, V.I. Mikhailov - SPb: Peter, 2000 - 416 sid.

3. Bykadorov, V.L. Företagets ekonomiska och ekonomiska tillstånd: en praktisk guide / V.L. Bykadorov, P.D. Alekseev - M .: Delo, 2000. - 95 s

4. Vikhansky, O.S. Hantering: lärobok / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M .: Economist, 2006.- 670 sid.

5. Gerchikov, I.N. Förvaltning: lärobok / red. I. Gerchikova- M .: UNITY-DANA, 2004.- 511 sid.

7. Zhuravlev, P.V. Personalhanteringsteknik: chefshandbok / P.V. Zhuravlev. - M .: Examination, 2000.- 575 sid.

8. Kiran Walsh. Viktiga ledningsindikatorer: hur man analyserar, jämför och kontrollerar data som bestämmer företagets värde / Walsh Kieran. - M .: Delo, 2000.- 359 s.

9. Knorring, V.I. Personalhantering: arbetsbok / V.I. Knorring. - M .: Center for Intensive Technologies of Education, 2003. - 82 sid.

10. Kozlovsky, V.A. Produktionsledning: lärobok. / red. V.A. Kozlovsky. - M .: INFRA-M, 2005.- 547 sid.

11. Kokorev, V.P. Förbättring av hanteringsmekanismen för motivationssystem för arbetstagare inom ledande arbete vid Rysslands företag och Kina / Kina. Kokorev, Yan Dalyan. - Barnaul. : ASU, 2000.- 186 sid.

12. Kreinina, M.N. Kvalitet finansiell verksamhet företag för affärsförbättring: M.N. Kreinin. - M .: Utbildnings- och metodcentrum under Ryska federationens ministerium för skatter och avgifter, 2002.- 208 sid.

13. Kuzin, B.I. Metoder och modeller för företagsledning: B.I. Kuzin, V.N. Yuriev, G.M. Shakhdinarov. - SPb. : Peter, 2001.- 432 s.

14. Litvak, B.G. Utveckling av ett administrativt beslut: lärobok / red. B.G. Litvak. - M .: Delo, 2000.- 392 sid.

15. Medox, E.S. Analys av finansiell och ekonomisk verksamhet: arbetsbok / E.S. Medox. - Center for Intensive Technologies of Education, 2005. - 88 sid.

16. Ledning: lärobok / red. M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri- M .: Delo LTD, 1994.- 702 sid.

17. Organisation: beteende, struktur, processer: lärobok / red. Gibson James, L. Ivantsevich, John Donnelly Jr. James H.- M .: INFRA-M, 2000.- 660 sid.

18. Porshnev, A.G. Organisationsledning: lärobok / red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina- M .: INFRA-M, 2003.- 716 sid.

19. Samsonov, N.F. Finanshantering: handledning / red. N.F. Samsonov. - M .: YUNITI, 2000.- 269 sid.

20. Faltsman, V.K. Grunderna i företagsledning: lärobok / red. VK. Faltsman, L.A. Davydova - M .: TEIS, 2000 - 210 s.

21. Hammer, M. Corporation Reengineering. Affärsrevolutionens manifest :. - Mann. : Ivanov och Ferber, 2006.- 287 sid.

22. Sheremet, A. D. Finansiell analysmetodik: lärobok / red. HELVETE. Sheremet, R.S. Saifulin, E.V. Negashev- M .: INFRA-M, 2001.- 208 sid.

23. Shikin, E.V. Matematiska metoder och modeller inom förvaltning: lärobok / E.V. Shikin, A.G. Chkhartishvili- M .: Delo, 2000.- 439 sid.

24. Timofeev, A.V. Personalledning i moderna förhållanden / // månadstidning "Lön", elektronisk version. - 2004. - Nr 1. - # "_ Toc186231674"> Bilaga 1

Ris. 1.1 Klassisk linjär hanteringsstruktur [# 2, 162]

Ris. 1.2 Ledningsstruktur för linjepersonal [nr 2, 162]

Ris. 1.3 Diagram över den linjärt funktionella organisationen [nr 2, 162]

Bilaga 2

Matrisceller eller grupper

Ris. 1.4 Schematisk diagram över matrisorganisationen [nr 2, 162]

Bilaga 3

Ris. 1.5 Schematisk bild av divisionsorganisationen [nr 2, 162]

Handledning

Behöver du hjälp med att utforska ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster om ämnen som intresserar dig.
Skicka en förfrågan med angivelse av ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

I den nuvarande socioekonomiska situationen är det nödvändigt att förbättra principerna och prioriteringarna i förvaltningen av statliga enhetsföretag, använda olika ekonomiska spakar för att öka vinster och lönsamhet och reglera dessa aktiviteter.

Idag, som aldrig förr, finns det ett objektivt behov av att skapa ett harmoniskt, ekonomiskt och logiskt verifierat system för förvaltning av statliga enhetliga företag och juridiskt stöd för detta system för att öka effektiviteten för den offentliga sektorn i ekonomin för att möta sociala behov .

Ekonomiska förvaltningsmetoder utförs genom att skapa ekonomiska förutsättningar som får arbetare och arbetskollektiv att agera i rätt riktning och uppnå lösningar på de uppgifter som tilldelats dem i enlighet med nationella, kollektiva och personliga intressen (GOST 24525.0-80).

Detta innebär användning av verktyg som planering, löner och bonusar, vinster, priser, utlåning, finansiering, skatter, leasing, böter, försäkring, ränta på tjänster, avskrivningsavdrag, kontanter, värdepapper, varulager, grundkapital, andel (auktoriserad) kapital, ekonomisk analys.

I de nya ekonomiska förutsättningarna minskar inte planeringens roll, utan tvärtom ökar planeringens roll. Planering är centralt för ledningen; det är den viktigaste delen i åtgärder för att uppnå företagets mål. Vid planering av produktion och försäljning av produkter (tjänster) används en mängd olika standarder (produktionshastigheter och priser, konsumtionshastigheter för utsäde, foder, gödselmedel, bränsle, priser etc.), som alla har ekonomiska innehåll, har en viss inverkan på medarbetarnas effektivitet ... Företagets planer återspeglar olika faktorer, inte bara ekonomiskt utan också social natur... Därför kan planering inte helt tillskrivas ekonomiska förvaltningsmetoder. En plan är en administrativ hävstång.

För att få en klar uppfattning om de viktigaste strategiska riktningarna för sin verksamhet under marknadsförhållanden måste varje företag, inklusive en bondeekonomi (lantbruk), liksom ett företag som bedriver sin leverans, ha en så kallad affärsplan , från vilket allt arbete i huvudsak börjar ... Det bör återspegla följande bestämmelser: vad företaget (gården) tänker producera; hur denna process kommer att organiseras; vem ska leda det; varför allt detta kommer att göras; när och hur denna aktivitet ska sluta.

Strukturen och innehållet i en affärsplan är inte reglerad, men vanligtvis innehåller den följande avsnitt: företagets mål och mål; huvudindikatorer och parametrar för planen; egenskaper hos tillverkade produkter, varor och tjänster; bedömning av försäljningsmarknadssituationen, efterfrågan och försäljningsvolym; handlingsplan (inom produktion, genomförande, etc.) och organisatoriska åtgärder; nödvändiga resurser och källor till mottagandet; företagets effektivitet.

Materialincitament är ett av de viktigaste sätten att påverka medarbetaren; den ledande platsen här upptar grundlönen. För närvarande fastställer alla företag inom det agroindustriella komplexet storleken på tarifferna oberoende, liksom officiella löner för chefer, specialister, anställda och servicepersonal. Grundlönens storlek beror på företagets ekonomiska utveckling. Det kan dock inte vara lägre minsta storlek bestäms av landets lagstiftning.

Grundlönen bör fastställas främst beroende på individuella resultat, kvantitet och kvalitet på arbetskraft. Samtidigt, när kollektiva former organisation av arbetet, det beror till stor del på resultaten av arbetet i teamet i divisionen, produktionsvolymen och vinster från försäljningen.

Tillsammans med grundbetalningen använder företagen i stor utsträckning olika tilläggsbetalningar och bonusar.

Tilläggsbetalning är en form av materiell ersättning som är förknippad med högre individuella resultat och arbetskvalitet. Oförtjänta bidrag ger protester från andra, så de är oacceptabla. Vanligtvis överstiger premierna till grundbetalningen inte en fjärdedel av tullsatsen.

Bonus är en mer komplex form av materiell belöning; det skiljer sig från tilläggsbetalning i ett antal funktioner. För det första är premien instabil (den kan minska, öka och inte debiteras alls) och är direkt relaterad till arbetets resultat (deras överskott över basvärdet). För det andra bör bonusen inte debiteras för resultatet av den anställdes verksamhet, som är obligatoriska och betalas som huvudinkomst. För det tredje kan utfärdande av bonusar av skäl som inte är relaterade till resultat av arbetskraft (säg på grund av pensionering, otillfredsställande ekonomisk situation etc.) inte anses korrekta. För det fjärde, liten i storlek, men massiv i täckning av arbetare och regelbundet utbetalade bonusar, blir faktiskt till ytterligare betalningar och kan inte effektivt stimulera dem.

Bonusar gäller endast om vissa villkor är uppfyllda; mottagandet av en anställd eller ett team av en utmärkelse måste först och främst vara ekonomiskt motiverat. Ett viktigt verktyg för chefer och specialisters inflytande på det kontrollerade systemet är ekonomisk analys. Det låter dig identifiera produktionsreserver, förhindra straff, mer rationellt använda lager, kontanter, fast kapital och aktiekapital. Varje chef och specialist har teknikerna för ekonomisk analys och kan aktivt påverka sina underordnadas handlingar.

Således, i händerna på chefer och specialister på agroindustriella komplexa företag, finns det en stor uppsättning medel för ekonomiskt inflytande, vars användning bör bemötas kreativt. Många av dem kan emellertid endast implementeras i kombination med metoderna för administrativ (organisatorisk och administrativ) förvaltning.

Låt oss sammanfatta det som har sagts, och återspegla kärnan i produktionsledning, med A. Fayols ord: ”Att hantera är att förutse, organisera, disponera, samordna och kontrollera: att förutse - det vill säga ta hänsyn till framtiden och utveckla ett handlingsprogram; att organisera - det vill säga bygga upp en dubbel, materiell och social organism i företaget; att disponera - det vill säga tvinga personalen att fungera korrekt; koordinera - det vill säga ansluta, förena, harmonisera alla handlingar och ansträngningar; att kontrollera - det vill säga att se till att allt görs i enlighet med de fastställda reglerna och givna order. "

Således är kärnan i produktionshanteringen att säkerställa en riktad, systematisk påverkan av kontrollsystemet (kontrollobjektet) på det kontrollerade (kontrollobjektet), utfört med olika metoder enligt en viss teknik för att hålla systemet stabilt jämvikt eller överföra den till ett nytt (önskat) tillstånd.

Utförande av underhåll och pågående reparation av bilar utförs av ATP: s eller stationernas reparationstjänster Underhåll bilar (STOA). Verkstadens struktur är i enlighet med den tekniska processen baserad på planer, scheman, frekvens och total volym av underhållsarbete. För varje operation av den tekniska processen är vissa punkter eller delar av produktionsområdet försedda med specialutrustning, armaturer och verktyg.

Med ett bra sätt att bearbeta låssmedens arbetsplatser är det möjligt att minska reparationstiden, arbetskostnaderna och tiden för låssmedens arbete. Reparationsverkstäder måste automatiseras och mekaniseras.

Mekanisering innebär ersättning manuellt arbete maskin, där ett antal grundläggande och alla hjälptekniska operationer utförs med produktiva maskiner och mekanismer.

Mekaniseringen av tekniska processer har ett stort inflytande på kvaliteten på underhåll och reparation. Detta är särskilt typiskt för kontroll och diagnostik, tvätt och fyllning, rengöring och tvätt, montering och demontering.

Innan arbetet med mekanisering av tekniska processer för underhåll och reparation av bilar påbörjas är det av särskild vikt att bedöma slutresultaten av mekanisering, d.v.s. dess inflytande på bilindustrins prestationsindikatorer. Integrerad mekanisering och automatisering möjliggör:

minska arbetskraftsintensiteten och kostnaderna för underhåll och reparation av företagens rullande materiel vägtransport; förbättra kvaliteten på deras genomförande; minska antalet underhållsarbetare som krävs; att minska stilleståndstiden för fordon vid underhåll och reparation; öka drifttiden för fordon på linjen; förbättra bilföretagets prestanda

Automation uppfattas som ett komplex av organisatoriska och tekniska åtgärder som gör det möjligt att genomföra tekniska processer utan direkt mänskligt deltagande i dem.

Organiseringen av underhåll och reparation av bilar vid moderna motortransport- och bilreparationsföretag bygger på flödesmetoden med maximal mekanisering och automatisering av produktionsprocesser.

Metoder för mekanisering av bilföretag inkluderar:

Mekaniska anordningar. Transportörer används för att flytta bilar längs produktionslinjen mellan bensinstationer. Monorails och takkranar används ofta för att lyfta och flytta laster. Rullbord och transportvagnar används för att flytta enheter och sammansättningar i företagets verkstäder. Mekanismer och anordningar ger snabb borttagning och installation av enskilda enheter och sammansättningar av fordon;

Hydrauliska anordningar. En eller två kolvhydraulhissar används för att hänga hela fordonet. För rätnings- och pressarbeten används hydrauliska 10-, 20- och 40-tonpressar. Hydraulisk nitning av bilramar utförs med hjälp av en speciell konsol där en hydraulcylinder är installerad;

Pneumatiska anordningar - olika nitmaskiner, pressar, flishammare och slipmaskiner. Vid utförande av mekaniskt och monteringsarbete används pneumatiska borrar, pneumatiska skruvmejslar, pneumatiska skiftnycklar, pneumatiska fastspänningsanordningar; vid målning - sprutpistoler; för pumpning av bildäck - kompressorer. För att lyfta och flytta stora enheter och enheter används pneumatiska stationära och mobila hissar. För smörjning - pneumatiskt driven smörjutrustning.

Elektromekaniska anordningar. Stationära elektromekaniska hissar används i stor utsträckning för att hänga bilar i önskad höjd för att underlätta arbetet, som är en-, två-stolps (för lyftbilar som väger upp till 2 ton) och fyra-, sex-stolpar (för lyftbilar som väger upp till 7 ton eller mer).

Automatiseringsverktyg. Automatisering av produktionen är förknippad med användning av enheter, av vilka en betydande del innehåller foto- och halvledarelement. För att byta elektriska kretsar vid automatisering av många processer används elektroniska tidsreläer, vars verkan är baserad på kondensatorernas egenskap att ackumulera en elektrisk laddning.

I biltransportföretag används automatiska tvättanläggningar, som aktiveras när bilens hjul träffar gränslägesbrytaren inbyggd i golvet, eller när bilen korsar ljusflödet hos strålen riktad mot fotocellen; automatiska bränsle- och oljedispenser med fjärrkontroll, stativ och instrument för diagnos av kraft- och tändsystem, cylinder-kolvmotorer; transistorfrekvensmätare, oscilloskop, etc.

På bilreparationsföretag introduceras mekanismer för mekanisering och automatisering av styrning och sortering av delar, demontering och montering, extern biltvätt, tvätt och rengöring av enheter och delar. Automatiska maskiner används i stor utsträckning vid bearbetning av delar.

Utrustningens huvudfaktorer

1) Innehåller information om de utförda funktionerna, om dess direkta syfte, som anges i utrustningens namn, i teknisk dokumentation

2) Omfattning (kombinerar data om möjligheterna att använda den olika företag)

3) Specialisering (karaktären av möjligheten att ansöka om en eller flera enheter)

4) Utrustningskostnad

5) Pålitlighet och prestanda

6) Mått

7) Användarvänlighet

Effektiv organisation av produktionsprocessen

När du utformar arrangemanget av maskiner i rummet är det nödvändigt att minska onödiga rörelser under produktionsprocessen. Samtidigt bör det inte finnas några hinder för rörelse, passagerna bör vara välorganiserade. Bekvämlighet för personalens arbete är huvudvillkoret för den kompetenta organisationen av produktionsprocessen. I denna fråga kommer det inte att vara överflödigt att ta reda på arbetarnas åsikt själva. En ökning av utnyttjandegraden för områden och utrustning är en av faktorerna för produktionens effektivitet. En viktig faktor för att öka produktiviteten är automatisering av produktionen, installation av maskiner med full automatisk styrning, vilket kommer att öka effekten.

Det rekommenderas också att ordna om arbetarna med jämna mellanrum så att de personligen kan känna vad som händer när en defekt halvfabrikat går in i en annan verkstad för vidare bearbetning. Detta hjälper, utan ingrepp från verkstadsförmannen, att självständigt lösa problem som rör kvaliteten och hastigheten på operationerna. Om ett schema för in-line underhåll av maskiner har utvecklats, reduceras tiden för att eliminera störningar i framtiden avsevärt.

Slutresultatet av ett företags effektivitet beror till stor del på en minskning av material- och monetära produktionskostnader. Produktionsmedel visas när det finns ett komplext och rationellt förhållande mellan kraft och arbetsmaskiner, en rationell tillgång på rörelsekapital.

Om ytterligare utrustning finns tillgänglig kan du också öka listan över tjänster som tillhandahålls till användare, också öka tjänstens vinst och fylla på kundlistan.

Om det till exempel finns ett stativ för rätningsskivor och däck- och balansutrustning, skulle det vara möjligt att tillhandahålla tjänster för installation och rätning av fälgar.

Eller, när du installerar målnings- och torkningskammare och målningsmästare, kan en biltjänst bli ett fullvärdigt bilkomplex som tillhandahåller alla typer av underhållstjänster på ett ställe. Denna utrustning skulle också lägga till vinst för ägarna av komplexet och nya kunder.

Även när man får tillstånd och pappersarbete för en bil transportföretag det skulle vara möjligt att tillhandahålla tjänster för den årliga tekniska inspektionen av bilen.

Slutsats

huvudmålet tillverkande företag i moderna förhållanden - att få maximal vinst, vilket är omöjligt utan effektiv kapitalförvaltning. Sökandet efter reserver för att öka företagets lönsamhet är chefens huvuduppgift.

Syftet med detta terminspapperär övervägandet och studien av kostnaderna för översyn av förbränningsmotorn.

I kursarbetet presenterades alla kostnader för reservdelar, kostnader för svarvning och arbetet för mästarna i bilföretaget.

Det första kapitlet beskriver strukturen för översynen av förbränningsmotorn

I kapitel två presenterades en analys av kostnaden för en fullständig översyn av en förbränningsmotor.

I det tredje kapitlet finns en plan för att automatisera bilreparationsprocessen och förbättra företagets aggregerade bas.

Tabellerna visar

Reservdelar kostar

Kostnaden för svarvning och fräsning

Förbrukningsmaterial kostar

Kostnaden för arbetet hos en vaktmästare och bilmekaniker

Effektiva faktorer för motorreparationsarbete förlänger motorns livslängd och körsträcka.

Forskning har visat att företagets verksamhet finansieras med egna medel.

Bibliografi

1.Savitskaya T.V. Analys av ekonomisk verksamhet. - M.: INTRO, 1998 - 242

2.Sheremet A.D. Omfattande ekonomisk analys av företagens verksamhet. –M.: Ekonomi, 1990. –210s.

3.Sheremet A.D. Finansiell analysteknik. - M.: INFRA- M, 2000.- 208

4. Katan D.A. Företagets lönsamhet /http: //www.bankreferatov.ru.

ytterligare litteratur

1. företagets ekonomi. Riktlinjer för genomförandet av kursarbete om företagets ekonomi. - SPb.: SPbGETU LETI, 2003;

2. företagets ekonomi. Lärobok redigerad av A.E. Karlikov och M.E. Revisor. - M.: INFRA-M, 2001;

3. företagets ekonomi. Lärobok. Redigerad av V.Ya. Gorfinkel och V.A. Shvandor. - M .: UNITI, 1998

4.Vasiliev A.V., Glukhova N.V. "Tillämpad ekonomi". Handledning... - SPb.: SPbGETU LETI, 2001

5. företagets ekonomi. Lärobok. Ed. P.P. Taburchik och V.M. Tumin. Rostov ej tillgängligt: ​​"Phoenix", 2002

Att förbättra personalhanteringssystemet är ett viktigt skede för att öka företagseffektiviteten under moderna förhållanden. Parollen "Personal bestämmer allt" har alltid varit en viktig del av organisationen av alla företag, företag, företag. Det händer ofta att alla åtgärder för teknisk omutrustning har vidtagits, men det finns inga påtagliga framsteg, och detta bestäms av fel i hanteringen av processen. Analys och förbättring av personalledningssystemet gör det möjligt att lösa många ackumulerade problem och styra verksamheten i rätt riktning. För närvarande är sätt att förbättra personalförvaltningen ett ämne för forskning i många världscentrum, vilket gör det lättare att välja riktning för att bilda ett integrerat system.

Behovet av omorganisation

En viktig uppgift för företagets ledning är att genomföra en ständig analys av personalpolitiken för att i tid bestämma det ögonblick då ledningen inte längre uppfyller moderna krav.

Följande tecken kan särskiljas på att förbättringar av personalhanteringsmetoder är nödvändiga:

1. Företaget har vuxit och kräver bildandet av ett enhetligt ledningssystem.
2. Det finns en ökning av antalet anställda i avsaknad av en ökning av ekonomiska indikatorer.
3. Brist på medarbetarinitiativ i företagets utveckling på grund av bristande intresse.
4. Brist på personalpolitik, särskilt vid rekrytering av personal.
5. Låg kvalifikationer för arbetstagare, teknisk omutrustning.
6. Anställdas missnöje med de befintliga relationerna, systemet för professionell tillväxt, ersättningsmetoder etc.
7. Dålig anpassning av nyanställda och ökad personalomsättning.

Om sådana problem blir kroniska betyder det att det är dags att ändra ledningsstrategi och principer för relationer med personal, optimera personalledningens struktur, processer och funktioner, ändra personalpolitiken när det gäller personalval, utbildning och professionell utveckling, för att felsöka taktiken för motivation och incitament, etc.

Omorganisationsprinciper

Valet av riktning för att förbättra personalledningssystemet inkluderar en fullständig analys av det befintliga systemet för att fastställa de främsta orsakerna till pågående avmattning och identifiera sätt att omorganisera ledningssystemet.

Analys av styrsystemet

Den första etappen av omorganisationen är förknippad med en fullständig och objektiv analys av hela det befintliga ledningssystemet och utveckling av grundläggande tillvägagångssätt.

I allmänhet kan följande metoder och huvudriktningar tillämpas i detta skede:

1. Systemanalysen betraktar hela strukturen som en helhet: uppgifter, funktioner, organisationsstruktur, personalpolicy, teknisk utrustning för ledning, informationsstöd, ledningsmetoder. En allmän sammanlänkad bild byggs.
2. Nedbrytning, å andra sidan, bygger på att dela komplexa problem i enklare problem. Hela systemet är uppdelat i delsystem, delsystem - i funktioner, funktioner - i procedurer, procedurer - i operationer.
3. Sekventiell substitution undersöker påverkan av enskilda faktorer i företagets utveckling på ledningssystemet, med hänsyn till yttre påverkan.
4. Målstrukturering verifierar att hanteringsmetoder är lämpliga för företagets specifika mål. Ett rationellt ledningssystem studeras baserat på analys av mål: deras hierarki bildas, varje anställds ansvar för de slutliga resultaten bestäms, dubbelarbete utesluts.
5. Expertanalysmetoden möjliggör engagemang av högkvalificerade experter i analysen och urval av sätt att omorganisera.
6. Det normativa tillvägagångssättet bygger på normerna för val av ledningstyp, personalantal, funktionsfördelning och ersättningssystem.
7. Den parametriska metoden bestämmer överensstämmelsen mellan parametrarna i styrsystemet och parametrarna i produktionssystemet i form av standardisering av deras funktionella ömsesidiga beroende.
8. Funktionell kostnadsanalys avslöjar den minst kostsamma hanteringsmetoden samtidigt som man säkerställer att nödvändiga slutresultat uppnås - onödiga och dubbla funktioner utesluts; funktioner är nödvändiga, men inte utförda under verkliga förhållanden; den erforderliga graden av centralisering specificeras.
9. Med huvudkomponentanalys kan du utvärdera systemets prestanda med en enda mätvärde.
10. Balansmetoden avgör hur ledningsfunktionerna överensstämmer med den tid som är avsedd för detta - det inkluderar flödesscheman, skisser av en arbetsplats etc.
11. Korrelationsmetoden för att förbättra personalledningssystemet i ett företag eller företag klargör förhållandet mellan antalet anställda och faktorer som påverkar arbetet.
12. Erfarenhetsmetoden är baserad på analysen av erfarenheten av de bästa perioderna i teamets arbete och liknande företags arbetsmetoder.
13. Analogmetoden bygger på typiska lösningar som utvecklats för affärsutveckling.
14. Kreativa möten bygger på ett kollektivt sätt att lösa ett problem. Idéernas och sätten att förbättra ledningssystemet utnyttjas maximalt.
15. Undersökningsmetoden innebär att man söker en lösning på problemet med omorganisation genom ledande frågor utarbetade av professionella tjänster.

Omorganisationsinstruktioner

Förbättring av tekniken för att fatta beslut om personalhantering kan riktas på följande huvudsakliga sätt: förbättra kvaliteten på personalpolitiken, optimera systemet av intresse och motivation och bilda den mest effektiva ledningsstrukturen.

Den rätta personalpolicyn bygger på följande grundläggande principer: planering av behov och metoder för att tillhandahålla personalresurser i processen för företagsutveckling; utrustning skickliga arbetare; säkerställa anpassning och yrkesvägledning för nyanlända i teamet; utbildning och avancerad utbildning av anställda för att behärska mer avancerad teknik; eliminering av personalomsättning.

Personalplanering är ett viktigt steg för att förbättra ledningssystemet. Planen bör utarbetas med beaktande av de viktigaste riktningarna för företagets utveckling med identifiering av behovet av specifika specialiteter för arbetare efter perioder. Det är viktigt att tillhandahålla en "säkerhetskudde", d.v.s. reserv av potentiella anställda. I denna riktning är det lämpligt att arbeta med universitet, högskolor, skolor.

Rekryteringen av personal bör enbart baseras på sökandens personliga egenskaper - utbildning, intelligens, kvalifikationer, kommunikationskunskaper etc. En konkurrenskraftig grund bör bli ett viktigt sätt att rekrytera personal.

Konkurrenskraftigt urval baseras på brett informationsinnehåll (Internet, annonser, tv, tidningar, etc.), öppenhet och objektivitet. En sökande bör bedömas av en professionell kommitté för sådana egenskaper: professionalism, kreativitet, otraditionellt tänkande, rörlighet, önskan att förbättra etc.

Att arbeta med nybörjare kräver viss ansträngning för att anpassa dem. Först och främst används testperioden i stor utsträckning när en nybörjare måste visa sina förmågor i praktiken. Ett viktigt inslag är en praktik, d.v.s. tilldela en erfaren specialist till en ny medarbetare som hjälper till att påskynda anpassningstiden och utvecklingen av yrkesvägledning.

Företagets utveckling innebär en ständig utveckling av vetenskapliga och tekniska innovationer. Naturligtvis är det omöjligt att säkerställa den moderna produktionsnivån utan att höja personalens kvalifikationer, inkl. anställd inom ledning. Det är viktigt att organisera ett system för utbildning och omskolning baserat på studier av bästa praxis.

Ett vanligt alternativ är erfarenhetsutbyte vid seminarier, symposier, forum. Ett viktigt skede är den professionella certifieringen av anställda.

Verkliga sätt att förbättra personalhanteringssystemet är omöjliga utan att säkerställa effektiva metoder motivation och intresse för slutresultatet av arbetet. Det har länge varit känt att det bästa sättet att stimulera är morot- och pinnmetoden. Om en person närmar sig sitt arbete proaktivt, kreativt, professionellt, strävar efter att behärska ny teknik, då borde han känna sig intresserad av detta. Det finns olika metoder för att utvärdera bra arbete: lön, bonus, karriärtillväxt. Naturligtvis är moraliska stimuleringsmetoder också möjliga, men de är betydligt sämre än materiell motivation.

Tillsammans med incitamentssystemet för incitament bör det finnas ett system för straff för dåligt jobb... Straffets oundviklighet är särskilt viktigt i tjänstesektorn, där det slutliga resultatet beror på attityden till klienten.

Många företag utövar med rätta ansvar för sådana synder som att vara försenade, frånvaro, grov behandling av en klient, äktenskap när de utför sina uppgifter. För sådana missförhållanden kan olika mått på inflytande införas: ett system med böter, berövande av bonusar, disciplinära sanktioner.

SÄTT ATT FÖRBÄTTRA HR -LEDNINGEN

EXAMENSARBETE

2005 år

INTRODUKTION

Kapitel I. Ursprung och utveckling av vetenskapen om personalledning

1.1. School of Science Management: Frederick Taylor, Frank och Lilia Gilbert

1.2. Administrativ (klassisk) förvaltningsskola: Henri Fayol, Max Weber

1.3. School of Human Relations (Neoklassisk School of Management) Elton Mayo

1.4. Beteendeskola (beteendepolitiska teorier): "behovspyramider" av Abraham Maslow, teorier "X" och "Y" av Douglas McGregor och teorin "Z" av William Ouchi

1.5. School of Management Science (kvantitativ skola)

Kapitel II. Delar av personalledningssystemet

2.1. Tillvägagångssätt för att definiera begreppet personalförvaltning

2.2. Personalhanteringsobjekt

2.3. Personalhanteringsämne

2.4. Personalhanteringsämne

2.5. HR -principer

2.6. Mål och mål för personalhantering

2.7. Personalhanterings funktioner och metoder

Kapitel III. Trender i utvecklingen av personalledning i det moderna Ryssland

3.1. Bestämmer behovet av personal

3.2. Utarbeta ett professiogram

3.3. Personalval (rekrytering)

3.4. Personalanpassning i företaget

3.5. Lokal föreskrifter som ett personalhanteringsverktyg

3.6. Personalmotivation

3.7. Optimering av företagets organisationsstruktur

IV. Personalhanteringssystem för ALUSTEM LLC

4.1. Allmän information om företaget "LLC" ALUSTEM "

4.2. Personal på ALUSTEM LLC

4.2.1. Företagets personalstruktur och ledningsformer

4.2.2. Urval och anpassning av personal

4.2.3. Lokala bestämmelser i företaget

4.2.4. Motivering av personal på ALUSTEM LLC

4.3. Sättet att förbättra personalhanteringen på ALUSTEM LLC

SLUTSATS

Bibliografi

Applikationer

INTRODUKTION

Ämnet för denna avhandling är sättet att förbättra personalhanteringen. Valet av detta ämne beror på det faktum att under förutsättningarna för en utvecklad marknadsekonomi är det personalen som blir den största konkurrensfördelen för många organisationer.

Faktum är att nästan alla företag använder den senaste utrustningen, modern teknik etc., men bara kvaliteten på personalen och ledningsnivån gör företaget välmående eller olönsamt.

Relevansen för det ämne som författaren valt är uppenbar, eftersom personalhantering är en ganska ny ledningsriktning i det moderna Ryssland. Personalledning håller just på att bildas, det kan fortfarande inte kallas ett system, - desto mer intressant är studien av personalhanteringsfrågor. Detta ämne ligger nära författaren, eftersom det direkt påverkar professionella intressen (författaren till avhandlingen är en personalchef). Huvudidén med arbetet, som jag skulle vilja förmedla: personalhantering är i själva verket en ekonomisk aktivitet, precis som allt som görs i näringslivet. Och personalchefens verksamhet bör ses utifrån företagets inkomst, liksom leverantörernas eller handlarnas arbete. Att skriva denna avhandling syftade till att presentera teoretiska och praktiska frågor relaterade till personalhantering, de viktigaste stadierna för att bygga och förbättra personalledningssystemet i en organisation behandlas i detalj. Arbetet belyser också upplevelsen av vissa Ryska företag att förbättra personalhanteringen.

I analysen av sätt att förbättra personalhanteringen förlitar sig författaren på vetenskapliga skolor för personalhantering, till exempel: skolan för vetenskaplig ledning, administrativ, skola för mänskliga relationer, beteende (beteendeteorier), kvantitativ. Genom att studera alla kända områden inom personalhantering kan du i efterhand fatta optimala beslut i praktiken.

Som nämnts ovan har det i den moderna världen blivit uppenbart att ett företags framgång och välstånd beror på personal, eftersom personal är den viktigaste ekonomiska resursen (den svåraste). Följaktligen är ämnet för denna avhandling av stor praktisk betydelse. De utvecklade metoderna kan användas (används av författaren) i det dagliga arbetet för att förbättra personalhanteringen. I synnerhet hjälpte dessa metoder att genomföra en personalrevision av ALUSTEM LLC för att överväga olika delar av personalhanteringen med hjälp av detta företags exempel, dra slutsatser och ge praktiskt råd om den optimala förändringen av personalhanteringen i ett visst företag.

I mitt arbete använde jag specialiserad litteratur om personalhantering, publikationer i tidskrifter, material från Internetresurser för personalhanteringsspecialister samt min egen erfarenhet som personalchef.

KAPITEL I

FÖDDEN OCH UTVECKLINGEN AV VETENSKAPEN PERSONALHANTERING I PROCESSEN AV UTVECKLING AV LEDNINGSTEORIN

1.1. School of Science Management: Frederick Taylor, Frank och Lilia Gilbert

Vetenskapen om ”personalförvaltning” började ta form vid 1800- och 1900 -talets början. 100 år är en imponerande tid för inte bara teori utan även praktik att bildas.

Den teoretiska grunden för denna vetenskapliga process var skolan för vetenskaplig ledning, inom vilken många frågor undersöktes som nu vanligen kallas personalledningssystem. Vidareutvecklingen av vetenskapen om personalförvaltning fram till mitten av 1980-talet var oupplösligt kopplad till utvecklingen av de grundläggande teorierna om ledning, och personalledningen betraktades som en av de allmänna ledningens funktioner.

Men tillbaka till skolan för vetenskaplig ledning. Drivkraften för utvecklingen av vetenskapligt tänkande om ledningsprocesser var den så kallade "Femte ledarrevolutionen" (slutet av 1800 -talet - början av 1900 -talet), vars huvudsakliga resultat var: bildandet av stora hierarkiska strukturer, fördelningen av chefsarbete, införandet av normer och standarder, upprättandet av jobbansvar och ledningsklassens ansvar. Under dessa ganska svåra förhållanden bildades den första ”seriösa” ledarskolan - skolan för vetenskaplig ledning.

Ideologen och grundaren av denna skola är Frederick Taylor. I grunden för sin teori om vetenskaplig ledning lade Taylor tre grundläggande principer: rationellt organiserat arbetskraft; närvaron av en formell struktur för organisationen; söka efter mekanismer för samarbete mellan chefen och chefen.

Arbetarnas maximala produktivitetsnivå är huvudsyftet med forskningen och målet för Taylor, för att uppnå detta utvecklade han de bästa metoderna för att utföra arbetsinsatser. Faktum är att personalförvaltningen, enligt Taylor, går ut på att hantera arbetarnas arbetskraft för att maximera sin produktivitet enbart på grundval av att accelerera och förbättra produktionen och den tekniska processen. Under dessa förhållanden fick lönesystemet en strikt individuell, differentierad karaktär beroende på uppfyllandet av de fastställda normerna (direkt ackordssystem).

Det var denna sida av Taylors läror som fick stor tillämpning i industriföretag... Bestämmelsen om samarbete mellan administrationen och arbetarna och en lika fördelning av ansvaret mellan dem, som Taylor själv noterade, uppnåddes inte.

Ett betydande bidrag till bildandet av skolan för vetenskaplig ledning har också gjorts av Frank och Lily Gilbreth, som i början av 1900 -talet. började studera arbetsoperationer med hjälp av en filmkamera och mikrokronometer.

Ett viktigt bidrag från denna skola till teorin om personalhantering var systematisk användning av incitamentsteknik för att säkerställa att anställda är intresserade av att öka produktiviteten i deras arbetsaktiviteter. Huvudidéerna för företrädarna för denna ledarskola om personalhantering i en integrerad form presenteras i allmänna förvaltningsprinciper, formulerad Taylor:

1) utveckling av optimala metoder för att utföra arbete på grundval av en vetenskaplig studie av tidskostnader, migration, ansträngningar och andra faktorer;

2) strikt efterlevnad av godkända standarder;

3) arbetstagaren måste arbeta på arbetsplatsen där han kommer att ha störst nytta;

4) lönerna beror direkt på resultaten av arbetarnas verksamhet;

5) engagemang av professionella chefer i ledningen, utövande av kontroll inom specialområden;

6) bildandet av extremt vänliga och samtidigt professionella relationer mellan chefer och arbetare.

Teorin om vetenskaplig ledning kan betraktas som en vändpunkt, tack vare vilken många aspekter av personalhantering: val av kvalificerad personal, bildning vänliga relationer i teamet, ransonering av arbetskraft och mycket mer.

1.2. Administrativ (klassisk) managementskola: Henri Fayol, Max Weber

Grundaren av den administrativa (klassiska) managementskolan är en fransk sociolog Henri Fayol, som ibland kallas ledningens fader. Förespråkare för denna teori betraktade organisationen ur ett brett perspektiv och försökte fastställa dess allmänna egenskaper och mönster, men brydde sig inte mycket om de sociala aspekterna av ledningen, inklusive personalhantering.

Syftet den klassiska ledarskolan var skapandet av funktioner och principer för ledning, vars användning enligt dess anhängare borde leda organisationen till framgång.

Fayols främsta bidrag till teorin om ledning ligger i det faktum att han betraktade ledningen som en universell process, bestående av följande obligatoriska och sammanhängande funktioner: planering, organisation, ledning, samordning och kontroll .

Naturligtvis kan dessa funktioner tillskrivas personalledningssystemet utan problem. Inom personalhantering kan de se ut så här: personalplanering och marknadsföring av personal; rekrytering, anpassning, utbildning, proffs

marknadsföring och frigivning av personal; ledning på nivån för direktören för personalledningstjänsten; samordning av aktiviteterna för alla komponenter i personalledningssystemet; kontroll över bedömningen av effektiviteten i arbetet med personalhantering.

Förutom ledningsfunktionerna utvecklade Fayolle 14 principer för förvaltning. Med tanke på de principer som föreslagits av honom för att vara universella, menade Fayol ändå att deras tillämpning i praktiken borde vara flexibel, beroende på situationen där ledningen utförs.

Låt oss kort presentera dessa principer.

1. Arbetsfördelning, förbättrad arbetskvalitet och höjning av personalens kvalifikationer.

2. Makt, vilket innebär att någon ska ha rätt att utfärda kommandon och hållas ansvarig för resultaten.

3. Disciplin.

4. Ledningens enhet, förklaras av det faktum att ordern endast ska komma från en chef och att endast en chef ska utöva kontroll över dess utförande.

5. Enhet av ledarskap.

6. Underordnande av enskilda intressen till gemensamma intressen.

7. Ersättning till personal.

8. Centralisering, som bestäms utifrån sammanhanget i en viss situation, och väljs på ett sådant sätt att det ger de bästa resultaten.

9. Interaktionskedjan, som motsvarar typerna av delegering av auktoritet från ledning till underordnade, och vice versa.

10. Beställ, eftersom alla borde veta sin plats i organisationen.

11. Jämlikhet.

12. Personalens stabilitet, eftersom personalen ska vara i en stabil situation.

13. Initiativ, som är motorn för organisationens utveckling och en indikator på personalens inställning till villkoren för deras arbete.

14. Företagsanda.

Den tyska sociologen gav ett betydande bidrag till utvecklingen av ledningsteori inom ramen för den klassiska skolan Max weber, tagit fram teorin om byråkratisk organisationsstruktur, som ska säkerställa hastighet, noggrannhet, ordning, säkerhet, kontinuitet och förutsägbarhet. Den huvudsakliga elementen bygga en sådan organisation, enligt Weber, bör vara följande:

1) arbetsfördelning;

2) hierarkiskt system maktfördelning;

3) ett system med regler och förordningar;

4) ett system med regler och procedurer för beteende i specifika situationer;

5) brist på en personlig princip i mellanmänskliga relationer;

6) antagning till organisationen baserat på organisationens kompetens och behov;

7) marknadsföring inom organisationen tack vare kunskap, färdigheter och erfarenhet;

8) livstidsanställning.

Den klassiska ledarskolan övervägde personalfrågor utifrån enbart organisatorisk och administrativ synvinkel. En specifik anställd betraktades inte som ett oberoende föremål för personalhantering.

1.3. School of Human Relations (Neoklassisk School of Management) Elton Mayo

Före uppkomsten av skolan för mänskliga relationer pratade få människor i vetenskapligt språk om "arbetande person" som individ, och inte som arbetare. School of Human Relations föddes som svar på en oförmåga att fullt ut förstå den mänskliga faktorn i en organisation. Eftersom det uppstod som en reaktion på bristerna i det klassiska förhållningssättet till management kallas det ofta för nyklassicist.

De erkända myndigheterna i skolan för mänskliga relationer är Elton Mayo och Mary Parker Follett. De ändrade tyngden i studiet av ledning från att lösa problem och funktioner som utförs av arbetare, till en specifik person och hans relation till andra.

Mayo leddes till denna slutsats av data som erhölls som ett resultat av en speciellt genomförd forskning under flera år vid Western Electric Company (USA). Dessa studier har visat att en persons beteende i arbetet och resultatet av hans arbete inte bara beror på materiell ersättning, utan också på de sociala förhållanden som han arbetar på, vilka relationer som finns mellan arbetare och mellan arbetare och chefer. Mayo påpekade att chefer bör lita på arbetare och fokusera på att skapa positiva relationer i teamet, d.v.s. att skapa ett positivt socio-psykologiskt klimat, att bilda ett lojalt arbetskollektiv.

Ledningsteoretikern Mary Parker Follett hade en liknande uppfattning. Hon trodde att för en framgångsrik ledning bör en ledare överge ett formellt förhållande med anställda, baserat på officiell myndighet, och vara en ledare som erkänns av teamet. Hennes tolkning av ledningen som ”konsten att uppnå resultat genom andras handlingar” fokuserade på flexibilitet och harmoni i relationen mellan chefer och arbetare. Chefen måste utgå från den nuvarande situationen och hantera i enlighet med vad situationen dikterar, och inte med vad som föreskrivs av ledningsfunktionen.

Idag används prestationerna från representanter för denna skola mycket aktivt av personalledningsspecialister, som huvudsakligen övervakar en så viktig process i personalledningssystemet som bildandet av ett företag (organisationskultur). Allt oftare börjar specialister inom intern företags PR hantera dessa frågor i företaget.

1.4. Beteendeskola (beteendepolitiska teorier): "behovspyramid" av Abraham Maslow, teorier "X" och " Y "Douglas McGregor och teorin" Z William Ouchi

Psykolog Abraham Maslow efter teoretikerna om "mänskliga relationer" i organisationen grävde han ännu djupare, som de säger, och utvecklade behovsteorin, känd som "behovspyramiden". I enlighet med denna teori är varje anställd, som de första livsnödvändigheterna (bostad, mat, löner, arbetsförhållanden) tillfredsställd, har behov av ledarskap, erkännande, kommunikation, förståelse, prestige, självaktualisering och organisationsledning. Förverkligandet av dessa behov kommer att få den anställde att ha en "effekt av engagemang" i ledningen av organisationen, kommer att bidra till att övertyga honom om att han, trots den anställda karaktären, blir en partner till ägaren.

Enligt Maslows läror har en person således en komplex struktur av hierarkiskt ordnade behov. Därför bör ledningen utföras på grundval av att identifiera dessa behov och använda lämpliga motivationsmetoder, tekniker för att hantera mänskliga relationer, inklusive samråd med anställda och ge dem större möjligheter på jobbet (arbetare börjar delta i utvärderingen av sina mentorer , fördelning av bonusar, analys av orsakerna till skador, fakturering av arbete etc.). Huvuddragen i denna ledningsteori är först och främst att erkänna att konflikter mellan arbetare och organisationen är oundvikliga, vars uppgift är att minska de negativa konsekvenserna av dessa konflikter. Representanter för denna skola drar denna slutsats utifrån att behoven hos en person och behoven hos en organisation inte sammanfaller. För att tillgodose sina behov måste en person behålla sitt oberoende, utveckla och uttrycka individuella förmågor under förutsättningar för fullständig frihet. Organisationens karaktär sätter vissa hinder i vägen för en person, därför är en konflikt oundviklig. För det andra gick anhängarna av denna teori ut från den ståndpunkten att chefsarbete är en oberoende, specifik typ av arbete, yrkesaktivitet och chef är ett yrke .

Ledningsteorier, som är baserade på en persons sociala och psykologiska egenskaper, kallas beteendemässiga teorier. Behaviorism(bokstavligen - "beteende") - den ledande riktningen inom psykologi som studerar en person, hans reaktioner (beteende) på påverkan (stimuli) av den yttre miljön.

Utvecklingen av vetenskaper som psykologi och sociologi och förbättring av forskningsmetoder under andra halvan av XX -talet. gjorde studiet av mänskligt beteende på arbetsplatsen mer strikt vetenskapligt, vilket bidrog till bildandet av skolan för beteendevetenskap. Förespråkare för denna skola studerade olika aspekter social interaktion, motivation, maktens och auktoritetens art, organisationsstruktur, kommunikation i organisationer, ledarskap, förändringar i arbetets innehåll och arbetets kvalitet, akmeologi. I det mesta allmän kontur huvudmålet med denna skola var att öka organisationens effektivitet genom att öka effektiviteten i användningen av dess mänskliga resurser.

Det beteendemässiga förhållningssättet till ledning blev så populärt att det nästan helt täckte hela förvaltningsområdet på 1960 -talet. Huvudprincipen var att korrekt tillämpning av vetenskapen om mänskligt beteende alltid kommer att bidra till en effektivisering av både den enskilda medarbetaren och organisationen som helhet.

En av de framstående representanterna för School of Behavioral Sciences är Douglas McGregor, utvecklade teorin "X" och "Y". Enligt hans koncept finns det två typer av ledning, som återspeglar två typer av syn på arbetstagare.

Förkunskaper för organisationen tycka om " X »	Förkunskaper för organisationen tycka om " Y »
1. En person har en ärftlig motvilja mot arbete och försöker undvika det; lat av naturen.	1. En person har en lust att arbeta, uttrycket för fysiska och känslomässiga ansträngningar på jobbet är naturligt för honom, kontroll och hot om straff är inte det enda sättet att motivera en person att arbeta.
2. Av denna anledning måste de flesta tvingas av order, kontrollsystem och hot om straff att agera för att uppnå organisationens mål.	2. Ansvar och skyldigheter för en person gentemot organisationens mål beror på ersättning för arbetsresultat, främst förknippad med tillfredsställelsen av hans behov av självuttryck.
3. Personen föredrar att bli styrd, försöker att inte ta ansvar, har relativt låga ambitioner och vill vara i en säker situation.	3. En person som är uppfostrad på ett visst sätt är inte bara redo att ta ansvar, utan strävar till och med efter det.

McGregor drog slutsatsen att ”Y” -ledningen var mer effektiv och rekommenderade chefer att skapa förutsättningar där arbetaren, samtidigt som han uppnådde organisatoriska mål, samtidigt skulle uppnå sina personliga mål.

Teori " X » beskriver synpunkterna på arbetaren under den pre-industriella eran. Enligt den har den genomsnittliga personen en inneboende aversion mot arbete och en önskan att undvika det vid första tillfället. Därför är det nödvändigt att tvinga majoriteten av människor med olika metoder, inklusive straff, för att fullgöra de uppgifter som tilldelas dem och kontinuerligt övervaka deras handlingar. Allt detta mot bakgrund av denna teori förvärras av det faktum att de flesta arbetare inte strävar efter någonting, undviker att ta ansvar och vill ledas. McGregor noterar dock att sådant beteende inte så mycket orsakas av den mänskliga naturens egenskaper som av de yttre förhållanden under vilka människor måste leva och arbeta. Sådana förhållanden fram till mitten av XX -talet. var mycket långt ifrån idealiska även i de mest utvecklade länderna: tungt okvalificerat fysiskt arbete rådde ofta i företag, arbetsveckans varaktighet var mycket mer än 40 timmar, så det var svårt att förvänta sig en annan inställning till arbetet.

Det moderna stadiet av den vetenskapliga och tekniska revolutionen har förändrat situationen på många sätt. De flesta arter manuellt arbete började köra maskiner, vilket enligt McGregor oundvikligen leder till en förändring i människors inställning till deras arbete, vilket återspeglas i hans andra teori - teorin "Y", som är en motvikt till teorin "X". Den andra teorin bygger på uppfattningen av den anställde som en person med intellektuella förmågor, vilket enligt McGregor är förknippat med tillväxten av vetenskapliga och tekniska framsteg och omprövning av denna anledning av människors inställning till arbete.

Enligt teori "Y":

Utgifterna för de fysiska och intellektuella krafterna hos en person i arbete är helt naturliga; tvång att arbeta, hotet om straff är inte det enda sättet att uppnå mål;

Om människor är knutna till organisatoriska mål kommer de att använda självhantering och självkontroll under sin verksamhet;

Involvering är en funktion av måluppfyllelsebelöning;

En vanlig person, under lämpliga förhållanden, kan inte bara ta ansvar, utan söker också möjligheter att visa sin förmåga.

Hantering i ”Y” -teorin spelar en kvalitativ roll: dess uppgift är att förena (integrera), skapa förutsättningar som bidrar till utvecklingen av en persons faktiska förmågor. Decentralisering av ledningen är en garanti för effektiviteten i dess arbete. De flesta människor har en relativt hög uppfinningsrikedom och kreativitet som kan tillämpas till fördel för organisationen.

1981, en amerikansk professor William Ouchi Lägga fram teori " Z », som att därigenom komplettera MacGregors idéer, uttryckta av honom i form av teorierna "X" och "Y". Efter att ha studerat japansk chefserfarenhet drog Ouchi slutsatsen att en effektiv typ av japansk ledningsstrategi kan föreslås. Denna teori markerade ett försök att överge situationen för att skapa en allmän beskrivning av kontroll. Genom att föreslå "Z" -teorin om personalledning försökte Ouchi formulera det bästa sättet att hantera någon organisation.

Utgångspunkten för Ouchis koncept är det en person är grunden för vilken organisation som helst, och framgången för organisationens verksamhet beror i första hand på honom ... Ouchi formulerade målen för Theory Z, som sammanfattas enligt följande: långsiktig anställning; gruppbeslut; individuellt ansvar; gradvis bedömning av personal och deras måttliga marknadsföring; icke-specialiserad karriär; omfattande vård av arbetare.

Behavioristernas huvudsakliga förtjänst inom personalhantering ligger i det faktum att de för första gången gjorde ett ganska framgångsrikt försök att "titta in i den anställdes själ" för att förbättra hela organisationens effektivitet.

1.5. School of Management Science (kvantitativ skola)

Den slutliga teorin, eller skolan, om ledning i den klassificering jag överväger är skolan för managementvetenskap eller den kvantitativa skolan, vars syfte är att införa metoder och apparater för de exakta vetenskaperna i ledningsprocesser: matematik, statistik, ingenjörsvetenskap och relaterade kunskapsområden. Kvantitativa metoder kallas gemensamt operationsforskning och är i huvudsak tillämpning av vetenskapliga forskningsmetoder på en organisations operativa problem.

När problemet väl uppstår utvecklar specialister på operationsforskning en modell av situationen. Variabler kvantifieras efter att modellen har utvecklats. Detta gör att du objektivt kan jämföra och beskriva varje variabel och förhållandet mellan dem.

Grundläggande inslag i skolan för managementvetenskap(kvantitativ skola eller operationsforskning) är att ersätta verbala och beskrivande resonemang med modeller, symboler och kvantitativa betydelser. Den största drivkraften för utvecklingen av kvantitativa metoder för hantering gavs genom användning av datorer, vilket gjorde det möjligt för operationsforskare att utveckla mer och mer komplexa modeller som är närmast verkligheten, och därför mer exakta, vilket gjorde det möjligt att implementera det optimala, mest effektiva ledningsbeslut.

Slående exempel på hur man använder utvecklingen av den kvantitativa skolan i personalledningssystemet är: modeller för bedömning av den socioekonomiska effektiviteten hos personalhantering och motivationsmodeller baserade till exempel på neurolingvistisk programmering, teorier om sannolikhet och spel.

KAPITEL II

NÄRMEN TILL ATT DEFINERA KONCEPTET PERSONALHANTERING. KONCEPT, MÅL, ÄMNE OCH ÄMNE FÖR PERSONALHANTERING.

2.1. Tillvägagångssätt för att definiera begreppet personalförvaltning

Personalhantering är en av de viktigaste riktningarna i strategin för ett modernt företag, eftersom i förhållandena för modern produktion ökar en persons roll och allt högre krav ställs på hans förmågor, kunskapsnivå och kvalifikationer.

För att effektivt hantera personal och dessutom utvärdera dess effektivitet är det nödvändigt att veta vad personalledning är och vad som är målen med denna process, samt att fastställa kärnan i kategorin "personalledning".

Forskning som utförts av mig under förberedelserna för att skriva ett examensarbete har visat att man i litteraturen kan hitta exempel på olika tolkningar av begreppet "personalhantering". Vissa författare i definitionen fokuserar på den organisatoriska sidan av ledningen och arbetar med målet och metoderna för vilka dessa mål kan uppnås, medan andra fokuserar på innehållet som speglar ledningens funktionella sida.

Översatt litteratur har ett starkt inflytande på skillnaderna i tolkningar, med dess olika terminologi som kännetecknar olika regeringsskolor. De vanligaste termerna är:

Personal administrering- administration av personal (rekrytering, kontroll, placering, utbildning, användning av personal), relationer mellan administrationen och underordnade;

Personal förvaltning- personalledning (inklusive urval, utbildning, arbetsförhållanden, löner, säkerhetsfrågor), arbetsförhållanden, relationer mellan administrationen och enskilda arbetstagare;

Personal relation- relationer med personal (inklusive intern företags PR och konflikthantering).

Mänsklig resurs förvaltning- personalavdelning. Denna term är baserad på teorin om humankapital, som förstås som potentialen för kunskap, förmågor, färdigheter, förmågor och talanger som vi alla har.

När de försöker definiera och avslöja innehållet i ett koncept fokuserar författarna på den viktigaste, enligt deras mening, sidan av frågan.

Jag kommer att uppehålla mig vid några av de definitioner som citerats under de senaste åren i inhemska och utländska ekonomers verk.

Källa	Definition
V.P. Galenko Personalhantering och företagseffektivitet. SPb.: SpbUEF, 1994.S. 54	Personaladministrationär ett komplex av sammankopplade ekonomiska, organisatoriska och socio-psykologiska metoder som säkerställer effektiviteten i arbetets verksamhet och företagets konkurrenskraft.
Organisationens personalledning / flod red. Kibanova A.Ya. M.: INFRA-M, 1998.S. 62	Personaladministration- Detta är bildandet och riktningen av den anställdes motiverande attityder i enlighet med de uppgifter som organisationen står inför.
Shekshnia SV. Personalledning av en modern organisation. M.: "Intel-Sintez", 1997. S.43	Personaladministration- detta är organisationens tillhandahållande med det nödvändiga antalet anställda som utför de nödvändiga produktionsfunktionerna. Personalstyrningens effektivitet bestäms av i vilken utsträckning organisationens övergripande mål uppnås.
Ivantsevich J. M “Lobanov A. A. Personalförvaltning. M.: Delo, 1993 S. 11-22	Personaladministrationär en verksamhet som bedrivs i företag som främjar den mest effektiva användningen av anställda för att uppnå organisatoriska och personliga mål. Personalstyrningens effektivitet bestäms av graden och tidpunkten för specifika, verifierbara uppgifter som UP-strukturerna ställer
Marr R., Fliaster A. Ordbok // Man och arbete. 1994. Nr 1. S.127.	Kontrollera personalär ett verksamhetsområde, vars viktigaste element är identifiering av behov, attraktion, introduktion till arbete, utveckling, kontroll, frigivning av personal, samt strukturering av arbete, ersättningspolitik och sociala tjänster, hantering av personalkostnader och hantering av anställda.
Maslov E.V. Företagspersonalledning. M.: INFRA-M, 1998.S. 46	Kontrollera personal- detta är en systematisk, systematiskt organiserad inverkan med hjälp av sammanhängande organisatoriska, ekonomiska och sociala åtgärder på processen för bildande och omfördelning av arbetskraft på företagsnivå, för att skapa förutsättningar för användning av arbetskvaliteter för arbetstagare för att säkerställa företagets effektiva funktion och den omfattande utvecklingen av anställda i det. Personalstyrningens effektivitet bestäms av det mest fullständiga genomförandet av de uppsatta målen samtidigt som personalkostnaderna minskas.

Personalhantering är viktigt del av allmän strategi för företagsledning. Huvudmålet En sådan strategi, i samband med övergången till marknadsförhållanden, är: att få ett uppskattat vinstvärde, öka arbetets produktivitet, sälja produkter eller tjänster i en viss volym och med en viss rytm, uppnå en viss grad av tillfredsställelse av det sociala arbetarnas behov. I den moderna litteraturen om personalhantering kan du hitta minst fyra av de mest utarbetade metoderna för att definiera kärnan i begreppet personalförvaltning:

1. Personalledning som ”användningen av arbetskraftsresurser (arbetskraft)”. Inom ramen för detta tillvägagångssätt tar den tekniska utbildningen av människor den ledande platsen. Istället för en person i produktionen är det bara hans funktion som betraktas - arbete, mätt med tidskostnader och löner. Arbetsproduktivitet blir det viktigaste kriteriet för att bedöma effektiviteten hos en anställds verksamhet. I allmänhet är tillvägagångssättet baserat på följande bestämmelser: tillhandahålla enhetligt ledarskap; överensstämmelse med en strikt vertikal; fixa den nödvändiga och tillräckliga kontrollen; efterlevnad av en tydlig åtskillnad mellan huvudkontoret och linjestrukturerna; uppnå en balans mellan makt och ansvar; disciplin; säkerställa underordnande av personliga intressen till gemensamma intressen.

2. Personalledning som "personalledning". Kunskapsutvecklingen om organisationen, dess funktioner och sociala betydelse har lett till att det har skett en kvalitativ övergång från modellen för ”användning av arbetskraftsresurser” till modellen ”personalhantering”. Under organisationen började inte bara förstå produktions- och marknadsföringsformen för social förening, utan också ett socialt system som styrs av ledaren och fungerar tack vare en viss grupp människor - personal. Denna övergång ledde till att de inom ramen för vetenskapen om personalledning började aktivt studera frågorna om organisationsgruppens beteende - förhållandet mellan anställda inom och utanför organisationen.

3. Personalhantering som "personalhantering ( HR )». Marknaden är, som ni vet, en kraftfull regulator av mikroekonomiska system, varav en är specifik kommersiell organisation- en fast. Företaget finns och utvecklas på grund av två huvudmöjligheter:

1) ta emot resurser från den yttre miljön för vissa värden;

2) att ge de slutliga produkterna till den yttre miljön också för vissa värden. Så, anhängare av modellen för "personalhantering" tror att personal är samma resurs som råvaror, utrustning, information.

4. Personalledning som "mänsklig ledning". I Ryssland började man prata om den ökända "mänskliga faktorn" med särskilt intresse i början av perestrojaprocesserna. Samtidigt kom personlighetspsykologi till oss med hela dess omfattning. All uppmärksamhet hos dem som följer detta tillvägagångssätt är inriktad på en specifik person inom det organisatoriska fältet, som består av ömsesidiga beroende av en enskild medarbetare, team, organisation och dess ledning.

2.2. Personalhanteringsobjekt

I flera år har författaren till detta arbete varit en HR -specialist. Vem och vad är min yrkesverksamhet riktad mot i denna egenskap? Det enklaste svaret är personal. Detta är en självsäker och gedigen ”trojka”. Men hur är det med en specifik anställd; chefer för alla tre länkarna; omedelbar överordnad; personalreserv; sökande och rekryter; rekryteringsbyråer och företag; statliga och icke-statliga sysselsättningscentra; media och mer. Var kan allt detta tillskrivas? Jag tänker - in i systemet för personalhanteringsobjekt. Jag kommer att fördjupa mig i var och en av dem mer i detalj.

Personal- detta är organisationens arbetskollektiv, eller en enkel uppsättning anställda i företaget som inte besitter ett kollektivs egenskaper, nämligen: de känner inte varandra i par, sysslar med jobb som är väldigt avlägsna från varandra, implementera inte den fatiska funktionen för kommunikation och informella kommunikationstyper. Här är forskarens huvudfrågor frågorna om arbetarnas beteende i gruppen. För att göra detta måste HR -specialister som är specialiserade på grupprelationer behärska och tillämpa många sociometriska tekniker. Till exempel skulle det vara trevligt att identifiera de så kallade "stjärnorna" inom en viss grupp av arbetare, ledare, "grindvakter", motstridiga personligheter etc. Personal är ett nyckelobjekt för personalledningssystemet, som ingår i mycket namn på detta verksamhetsområde.

Individuell arbetare Det är också ett föremål för personalledning, eftersom arbetskollektivet eller en uppsättning anställda inte bildas av någon, utan av specifika anställda. Ofta i arbetskollektivet finns det ”svåra individer” som inte passar in i den allmänna organisationsbilden, men är utmärkta specialister inom sitt yrkesverksamhetsområde, och jag skulle inte vilja dela med dem. I en sådan situation måste en personalhanteringsspecialist hitta ett individuellt förhållningssätt till en sådan anställd och lösa konfliktsituationen eller spänningen genom försiktighet psykologisk påverkan för den här medarbetaren. Till exempel är en av de anställda ständigt i konflikt med företagets chef. Enligt min mening skulle ett klokt beslut av en personalhanteringsspecialist vara följande: råda chefen att skicka den motstridiga medarbetaren på affärsresor oftare.

Representanter för lägre, mellersta och övre ledningsnivå organisationer betraktas som en särskild typ av föremål för personalhantering. Det är nästan omöjligt att hantera din närmaste handledare eller chefer som inte är ansvariga för dig. Och i ingen av en personalchefs arbetsbeskrivningar finns det ansvar som är kopplade till funktionerna att hantera representanter för organisationens ledning. Råd om rekrytering av personal, organisering av interna företagsevenemang, publicering av lediga platser i media är dock inget annat än en form av chefsinflytande på huvudet. I huvudsak beror det på HR -chefen som kommer att arbeta i organisationen i denna eller den positionen. Även om det sista ordet förblir hos ledaren. Denna typ av inflytande kräver kunskap om olika tekniker för effektiv övertalning och dolt psykologiskt inflytande. Sådan teknik har utvecklats tillräckligt detaljerat i teorin och praktiken för neurolingvistisk programmering.

Sökande, rekryter och talangpool- föremål för personalförvaltning, vars arbete utförs med principerna om konkurrens, selektivitet, dokumentationsstöd och behovet av utbildning. Konkurrens innebär att flera personer söker en ledig tjänst; selektivitet innebär att man klarar ett visst urvalsförfarande; dokumentationsstöd är nödvändigt för att ordentligt organisera förfarandet för behandling av anställningsdokument; behovet av utbildning gäller "nybörjare" och personalreserv.

Rekryteringsbyråer- organisationer vars huvudsakliga syfte är att söka lediga platser och sysselsättning. Det är tillrådligt för företag att bara kontakta rekryteringsbyråer om de själva utför en eller annan aktivitet för att hitta de nödvändiga specialisterna, det visar sig vara mycket dyrare och med lägre kvalitet. En personalledningsspecialists uppgift i detta fall är att bedöma den ekonomiska genomförbarheten av att kontakta rekryteringsspecialister från tredje part och att bedöma deras egna styrkor och förmågor.

Statliga och icke-statliga sysselsättningscentra- mycket användbart för HR -proffs. Först och främst på grund av deras enorma volym- och innehållsdatabaser, mestadels gratis.

Massmedia fungera som föremål för personalhantering om organisationen har beslutat att göra med sina egna krafter och resurser för att hitta nödvändiga specialister och arbetare. Du kan lägga upp information om lediga platser i en tidning eller tidning, på radio eller tv, på webbplatsen eller använda automatisk e-postdistribution.

2.3. Personalhanteringsämne

Personalhanteringsämne - chefer olika nivåer utför funktionerna för personalledning, liksom specialister personaltjänst.

Vad är de - HR -specialister? Enligt Ryska federationens kvalifikationshandbok skiljer sig följande namn positioner för anställda som utför personalhanteringsfunktioner:

Chef [Personal] (24063);

Personalinspektör (22956);

Personalchef (24696);

Pedagog-psykolog (25484);

HR -specialist (26583);

Arbetarekonom (27755).

De viktigaste kraven för en HR -specialist på arbetsmarknaden:

· Förekomsten av högre utbildning (en eller flera);

· Arbetserfarenhet som personalchef från 2-3 år;

Kunskap arbetslagstiftning;

· Ägande av en teknisk rekryteringsportfölj;

· Kunskap om arbetsmarknaden och personalrådgivning;

· Möjlighet att upprätta arbetsbeskrivningar, anställningsavtal, certifierings- och personalutbildningsprogram;

· Hög nivå inom bildandet av personalreserven och arbeta med honom;

· Kunskap om förfarandet för att frigöra personal;

· Möjligheten att tänka strategiskt och försvara sin synvinkel, inklusive om utvecklingen av organisationen som helhet;

· Kommunikationsförmåga, initiativ.

En annan viktig fråga är vilken typ av ledarskap (ledarskap) HR -chefen föredrar, eller i vilken stil hanteringsform är HR -funktionen i organisationen.

Överväga fem det mest utvecklade inom den vetenskapliga litteraturen klassificeringar av ledarstilar (ledarskap):

1) Klassisk uppdelning av ledarstilar till direktiv (auktoritärt), demokratiskt och liberalt.

Överdriven centralisering av ledningen;

Det enda beslutet av inte bara stora, utan också mindre frågor;

Avsiktlig begränsning av kontakter med underordnade;

Ledarens strävan efter enväldet, att befalla människor;

Uppnå resultat av ekonomisk aktivitet, oavsett medel.

Denna stil är motiverad i personalledningssystemet endast i en situation med en kraftig kris, när tydliga direktiv behövs från en enda kontrollcentral.

Demokratisk (kollegial) stil kännetecknas av följande funktioner:

Förse underordnade med handlingsoberoende, i överensstämmelse med deras förmågor, kvalifikationer och utförda funktioner;

Hög självstyrelse i arbetskollektiv;

Beslutet av chefen för endast de mest komplexa och viktiga frågorna, främst samordnings- och kontrollfrågor;

Ständig medvetenhet om underordnade om läget;

Genomförandet av ledarens befogenheter, som regel, genom övertalning och förslag, och inte med administrativa metoder;

Respekt för individen, för människovärdet.

Russian Association of Personal Specialists (RASP) anser att den demokratiska ledningsformen är den mest framgångsrika för en HR -chef.

På liberal (passiv, kompromisslös, konnektiv) stil chefer får nästan fullständig frihet att definiera sina mål och kontrollera sitt arbete. Liberalt ledarskap kännetecknas av ledarens minsta deltagande, hans brist på initiativ, väntan på instruktioner uppifrån, självtvivel, ovilja att ta ansvar för beslut, lätt att uppfatta andra åsikter. Denna stil kan också tillämpas i personalhanteringssystemet, särskilt när det gäller informella relationer mellan intern företagskultur.

2) Klassificering inom ramen för den situationsanpassade ledarskapsmodellen "Path-Purpose" av Robert House och Terence Mitchell: stödstil, instrumentell, deltagande (uppmuntrande deltagande), prestationsinriktad.

Stödstil(stödjande ledarskap) bygger på en vänlig, enkel och likvärdig behandling av underordnade av chefen.

Instrumental ledarstil(direktiv ledarskap) är att underordnade får veta vad som förväntas av dem, vad som bör göras och hur, i enlighet med fastställda standarder, regler och förfaranden.

En stil som uppmuntrar till deltagande(deltagande eller deltagande ledarskap) kännetecknas främst av gruppbeslut och löpande samråd.

Prestationsorienterad stil(prestationsorienterat ledarskap) kännetecknas av att sätta ett ganska intensivt mål för underordnade och hoppet om att de kommer och kan arbeta effektivt för att uppnå det uppsatta målet. Författaren anser att det är möjligt att använda alla dessa ledarstilar i kombination för en HR -specialist i sitt arbete.

3) Klassificering av ledarstilar av Paul Hersey och Ken Blanchard: pekar, övertalar, deltar, delegerar.

Pekstil det anses vara det bästa vid en låg mognad av artister, när ledaren tvingas visa hög direktivitet och kontroll över anställda, vilket hjälper dem att eliminera osäkerheten om att arbetet kommer att utföras.

Övertygande stil används när artisternas mognad är måttligt låg och tillämpar lika riktighet och stöd för självständighet och initiativ till dem som inte vill arbeta. Chefen, genom förklaringar, väcker förtroende hos de anställda om möjligheten att slutföra uppgiften.

Deltagande stil föredras med måttligt hög mognad av artister, när de behöver ett partnerskap från ledaren för att motiveras för att få jobbet gjort.

Delegerar stil bra för ledande mogna artister och kännetecknas av liten riktighet och stöd, vilket gör att artister kan ta maximalt ansvar för att slutföra en uppgift och främjar ett kreativt arbetssätt.

2.4. Personalhanteringsämne

Personalhanteringsämne- dessa är skärningssfärerna mellan förhållandet mellan objektet och ämnet personalledning enligt vissa kriterier. Kriterierna kan vara: personal, regelverk och metodik, kontorsarbete, organisatoriskt, informativt, material och tekniskt.

Personalkriterium omfattar följande skärningsområden: personalplanering, personalmarknadsföring, rekrytering, urval, rekrytering, utbildning, anpassning, service och professionell marknadsföring, stimulering, bedömning, ransonering, motivation, konfliktrelationer, intern företagskultur, personalfrisättning etc.

Normativt och metodiskt kriterium förklaras av det faktum att aktiviteten hos en personalledningsspecialist i en organisation är baserad på en viss uppsättning dokument av organisatorisk, teknisk, ekonomisk karaktär samt normativa och referensmaterial som används för att lösa problem med organisation och arbete förvaltning.

Prästkriteriumär att ge personalförvaltningen lämpliga förutsättningar för att arbeta med dokument som cirkulerar i personalledningssystemet.

Organisatoriskt kriterium representerar ett stort skärningsområde - organisatorisk byggnad inom personalhantering, nämligen definitionen önskat nummer HR -specialister, analys av behovet av att underhålla din egen avdelning eller personalhanteringstjänst.

Informationskriterium- dåligt studerat i modern litteratur om personalhantering; är associerat med tillhandahållande av informationsprocesser i personalledningssystemet, informationsskydd, kommunikationsprocesser inom organisationen, informationsstöd för beslutsfattande, företagets image-policy.

Material och tekniskt kriterium avgörande för hela driften av hela personalledningssystemet. Detta kriterium omfattar följande skärningsområde: material och tekniskt stöd för personalhanteringsverksamhet (utbetalning av löner till personal och outsourcade specialister, tillgänglighet av specialerbjudanden tekniska medel, ekonomiskt stöd till HR -projekt, medel för bonusar och incitament för anställda i organisationen).

Genom att sammanfatta allt ovan definierar vi personalhantering enligt följande.

Personaladministrationär ett område för organisatorisk ledning som syftar till den mest effektiva användningen av anställda för att uppnå allmänna, privata och individuella mål inom organisationen i fråga.

2.5. HR -principer

Systemet följer som regel kraven i den externa och interna miljön. Det finns alltid några objektiva lagar och regler enligt vilka systemet agerar i enlighet med dem eller trots dem.

Under principer för personalhantering Du bör förstå de riktlinjer, riktlinjer och uppförandekoder som styr mänskliga resurser och enskilda HR -chefer på grund av de olika förhållanden och omständigheter som råder i samhället.

Allt förvaltningsprinciper indelade i allmänna (universellt grundläggande) och särskilda (särskilt orienterade).

Generella principer täcker hantering i allmänhet, de bildas under påverkan av handlingarna i hela systemet med ekonomiska lagar.

Privata principer uppstå som ett resultat av att lösa eventuella lokala problem, ha egenskapen situationalitet.

Tänk på principerna för personalledning baserat på tre huvudklassificeringar av principerna för all ledning. Den första utvecklades av grundaren av vetenskaplig ledning, Frederick Taylor (1856-1915). Den andra - V.I. Lenin (1870-1924) inom ramen för marxismen.

Den tredje är av den franske sociologen Henri Fayol (1841-1925).

HR -principer inom ramen för Frederick Taylors klassificering av allmänna ledningsprinciper:

1) utveckling av optimala metoder för att utföra arbete på grundval av en vetenskaplig studie av tidskostnader, migration, arbetares ansträngningar och andra faktorer;

2) öppen och konkurrenskraftig rekryteringstävling;

3) strikt efterlevnad av godkända standarder och normer;

4) arbetstagaren måste arbeta på arbetsplatsen där han kommer att ha störst nytta;

5) lönerna beror direkt på resultaten av arbetarnas verksamhet;

6) engagemang av professionella chefer i ledningen, utövande av kontroll inom specialområden;

7) bildandet av extremt vänliga och samtidigt professionella relationer mellan chefer och arbetare.

Principerna för personalhantering inom ramen för klassificeringen av allmänna principer för ledning V.I. Lenin:

1) demokratisk centralism, som bygger på en kombination av centraliserad personalledning och oberoende av dess individuella element;

2) Enheten i det politiska och ekonomiska ledarskapet, bestämning av underordnande av samhällets mål, genomförda av vissa politiska system och målen för ekonomiska enheter som verkar inom dessa politiska system;

3) prioritering av planerade aktiviteter;

4) materiella och moraliska incitament;

5) ansvar, dvs. skapandet av en tydlig organisationsstruktur;

6) avsiktlig rotation av personal;

7) ekonomi och effektivitet;

8) den optimala kombinationen av sektoriell och territoriell förvaltning.

Principerna för personalförvaltning inom ramen för klassificeringen av allmänna ledningsprinciper av Henri Fayol:

1) arbetsfördelning, vilket förbättrar arbetskvaliteten och ökar personalens kvalifikationer;

2) makt, vilket innebär att någon ska ha rätt att ge kommandon och ansvara för resultaten;

3) disciplin;

4) ledningens enhet, förklarad av det faktum att ordern endast ska komma från en chef och att endast en chef ska utöva kontroll över dess utförande;

5) ledarskapets enhet;

6) underordning av enskilda intressen till gemensamma intressen;

7) personalersättning;

8) centralisering, som bestäms utifrån sammanhanget i en viss situation och väljs på ett sådant sätt att de ger de bästa resultaten;

9) interaktionskedjan, som motsvarar typerna av delegering av auktoritet från ledning till underordnade och vice versa;

10) beställ, eftersom alla borde veta sin plats i organisationen;

11) jämlikhet;

12) stabiliteten hos personalen, eftersom personalen måste vara i en stabil situation;

13) initiativ, som är motorn för organisationens utveckling och en indikator på personalens inställning till villkoren för deras arbete;

14) företagsanda.

De principer som anges ovan formulerades i början av förra seklet. Med tiden har många av dem kvalitativt förändrats, tappat sin styrka, eller tvärtom, från sekundär har de blivit dominerande. Tillagd till de "gamla" principerna "Ny": konsistens, virtualitet, komplexitet, objektivitet, konkretitet, huvudlänken, matrisstruktur, beroende av verklighetsnivå och många andra.

2.6. Mål och mål för personalhantering

I föregående stycken noterade författaren att det finns två viktigaste faktorer i personalledningssystemet: ämnet och objektet för ledningen. Ämnet personalförvaltning hanterar objektet. Men innan den direkta processen för ledning påbörjas, förutsätter ämnet alltid vissa förändringar i förhållande till sitt ledningsobjekt. Vi talar om en perspektivvision av objektets nya önskade (i förhållande till ämnet) tillstånd. Detta önskade tillstånd är mycket viktigt i början att formulera i form av ett mål.

TILL huvudmålen för personalledning relatera:

1) främja uppnåendet av företagets mål genom att förse organisationen med nödvändig personal och effektivt använda sina kvalifikationer, praktisk erfarenhet, skicklighet, effektivitet och kreativitet;

2) bildandet av en intern företagskultur som gör de anställda bekanta med organisationens värden och företagsidentitet; lösning av konfliktsituationer.

Det första målet är organisatoriskt och ledande, det andra är informativt och kommunikativt.

Tecken på vilka du kan klassificera förvaltningsmål, tillräckligt. Men de viktigaste är följande:

1.Personalhanteringsområden: personalplanering, personalutbildning, personalbedömning, ransonering av arbetskraft etc.

2.Åtgärd: global (på interorganisationsnivå), högspecialiserad (i förhållande till enskilda specialister), allmän (på organisationsnivå i fråga).

3.Giltighet: kortsiktigt, långsiktigt, permanent (övervakning).

4.Vision om perspektiv: strategisk, taktisk, situationell (omedelbar, operativ).

5.Prestationseffekt: effektiv (effektiv), ineffektiv (ineffektiv).

6.Innovationskriterium: kvalitativ, kvantitativ, tröghet.

7.Anvisningar för förvaltningsåtgärder: informera, ändra attityder, ändra beteende, säkerställa själva processen i ledningssystemet.

För att uppnå huvudmålen för personalledning är det nödvändigt att implementera följande uppgifter:

1) organisera ett personalplaneringssystem, välj en strategi för personalpolitiken;

2) rekrytera nödvändig personal, bilda en personalreserv och felsöka arbete med honom;

3) skapa ett personalanpassningssystem;

4) ge anställda i organisationen de rätta förutsättningarna för motivation, incitament och karriärtillväxt;

5) bedöma de anställdas personliga, affärsmässiga och professionella kvaliteter;

6) lösa konflikter.

2.7. Personalhanterings funktioner och metoder

Personalhanteringsfunktioner- dessa är specialiserade typer av ledningsaktiviteter inom ramen för organisationens personalpolitik, kännetecknade av homogeniteten i innehållet i det utförda arbetet och deras målorientering; Dessa är relativt oberoende, specialiserade och isolerade områden inom ledningsverksamheten inom personalpolitiken.

En utbredd metod för att definiera HR -funktioner är ett systematiskt tillvägagångssätt.

Personalhanteringssystemär ett komplex av mål, mål och huvudsakliga verksamhetsområden, liksom olika typer, former, metoder och motsvarande förvaltningsmekanism, som syftar till att säkerställa en kontinuerlig ökning av företagets konkurrenskraft i Marknadsvillkor, tillväxt av effektiviteten i arbetets produktivitet och kvaliteten på arbetet, vilket säkerställer hög social effektivitet för teamets funktion.

Inom ramen för detta tillvägagångssätt består personalhantering som system av flera delsystem som utför motsvarande funktioner. Låt oss representera de funktionella undersystemen och huvudfunktionerna för personalhantering i form av följande diagram:

Delsystem	Huvud funktioner
Juridiska tjänster	Lösa juridiska frågor om arbetsförhållanden; Lösa juridiska frågor i produktionsprocessen; Samordning av administrativa dokument
Personalplanering, prognoser och marknadsföring	Utveckling av en personalhanteringsstrategi; Analys av mänskliga resurser; Analys av arbetsmarknaden, planering och prognos av personalbehov; Förhållande till externa källor som tillhandahåller personal till organisationen; Utvärdering av kandidater för en ledig tjänst; Pågående periodisk certifiering av personal
Registrering och redovisning av personal	Registrering och redovisning av antagning, uppsägningar och överföringar; Informationsstöd för personalledningssystemet; Yrkesvägledning; Sysselsättning
Analys och utveckling av arbetskraftsincitament	Arbetsmotivationshantering; Utveckling av lönesystem; Använda medel för moralisk uppmuntran; Utveckling av former för deltagande i vinster och kapital; Skapande av en "företagsanda"
Arbetsvillkor	Överensstämmelse med kraven i arbetets psykofysiologi; Överensstämmelse med kraven på arbetsergonomi; Överensstämmelse med kraven på teknisk estetik; Arbetshälsa och säkerhet; Miljöskydd.
Utveckling av organisatoriska ledningsstrukturer	Analys av den befintliga organisationsstrukturen för ledningen; Design och konstruktion av en ny organisationsstruktur för ledningen; Personalutveckling
Personalutveckling	Teknisk och ekonomisk utbildning; Omskolning och avancerad utbildning; Arbeta med personalreserven; Service och professionell marknadsföring; Professionell och socio-psykologisk anpassning av nyanställda
Arbetsrelationer	Anal från och reglering av grupp- och personrelationer; Analys och reglering av ledningsrelationer; Industriell konflikt- och stresshantering; Socio-psykologisk diagnostik; Överensstämmelse med etiska standarder för relationer
Utveckling av social infrastruktur	Cateringorganisation; Förvaltning av bostäder och konsumenttjänster; Utveckling av kultur och fysisk utbildning; Tillhandahållande av hälsoskydd och rekreation; Tillhandahållande av barnomsorg; Hantering av sociala konflikter och stress

Alla listade funktioner för personalledning är oskiljaktigt närvarande i verksamheten för chefer och avdelningar på alla nivåer.

Det är vanligt att definiera den allmänna ledningens funktioner i enlighet med de huvudsakliga resurserna som organisationen använder i sin verksamhet. Det finns ofta ett bord så här:

Men följande fakta är intressant: det finns specifika personer bakom alla resurser som anges i tabellen. Det visar sig att en specialist inom personalhantering måste hantera ny produktionsteknik, och bilden av organisationen, företagets ekonomi och allt annat. Detta är verkligen inte fallet. I detta sammanhang menar människor föremålen för personalledning, som diskuterades i detalj av mig i de föregående styckena.

Genom att sammanfatta ovanstående lyfter vi fram specifika personalhanteringsfunktioner:

1) social;

2) reglerande;

3) kontroll- och övervakningsfunktion;

4) information och analys;

5) motiverande;

6) didaktisk;

7) kommunikativ;

8) axiologiskt.

Det är alltid viktigt att inte bara veta vad som görs i organisationen, utan också hur och hur det görs. Till exempel kan du betala för en arbetares arbete i tid eller ackord.

Personalhanteringsmetoder representerar en uppsättning tekniker och metoder för att genomföra funktionerna för personalledning. Därför beror det direkt på arten av personalförvaltningens funktioner. Denna egenskap (kriterium) låg precis till grund för den vanligaste klassificeringen av personalhanteringsmetoder. Enligt denna klassificering utmärks följande personalhanteringsmetoder:

1) ekonomisk;

2) organisatoriska och administrativa;

3) socio-psykologisk;

4) sociologisk;

5) programinriktad;

6) problemorienterad;

7) kommunikativ;

8) mode.

Ekonomiska metoder- det här är metoder för inflytande, som bygger på ekonomiska relationer och människors ekonomiska intressen. Ekonomiska intressen är indelade i fyra stora grupper: statliga, ekonomiska och sektoriella, organisatoriska och individuella. En chefs konst är att reglera processen för att tillgodose de överenskomna intressena "utan förolämpning". Hävstångarna för sådan reglering inkluderar: kostnad, lönsamhet, vinst, avkastning på tillgångar, pris, löner, skatteavdrag, incitament etc.

Organisatoriska och administrativa metoder- metoder baserade på maktens styrka och auktoritet, dvs. förordningar, lagar, förordningar, förordningar, order, instruktioner, instruktioner och andra lagstadgade lagar. Sådana metoder reglerar hela organisationens verksamhet, dess strukturella avdelningar, positioner, funktioner; ge organisationen standarder; behålla disciplin.

Socio-psykologiska metoder- metoder som använder individuellt och socialt medvetande och psykologi, baserat på socialt signifikanta moraliska och etiska kategorier, värderingar och utbildning. När man tillämpar denna metod för personalhantering är det mycket viktigt att korrekt bedöma de enskilda kvaliteterna hos en anställd; att korrekt välja, ordna och säkra personal på arbetsplatser; skapa förutsättningar för maximal manifestation av arbetstagarens individuella yrkeskvaliteter.

Sociologiska metoder- metoder för sociologisk forskning, inklusive sociometriska metoder.

Målbaserade metoder- metoder där en särskild matris används, bestående av 4 kolumner (artister, resurser, deadlines, mål) och ett obegränsat antal rader (aktiviteter), beroende på mängden arbete som utförs.

Problemorienterade metoder- metoder som används i komplexa nödsituationer (ekonomiska kriser, förlust av försäljningsmarknader, naturkatastrofer, olyckor, nödsituationer, konflikter). I sådana situationer är tiden den viktigaste kritiska resursen; förmågan att effektivt hantera tid kommer fram. Särskilda utbildningar, sammankomster, utbildningar gör det möjligt att samordna åtgärder från enheter och ledning i nödsituationer, för att identifiera och analysera fel i svaret.

Kommunikativa metoder- Metoder för symmetrisk och asymmetrisk kommunikation, vars syfte är att skapa en gynnsam kommunikativ miljö i organisationen och sfären av dess interaktion med komponenterna i den yttre miljön om personalledning.

Bildmetoder- metoder baserade på aktiv användning av integrerad kommunikationsteknik för att skapa en positiv bild av organisationen i dess externa och interna allmänhet. Integrerad kommunikation inkluderar: PR, reklam, marknadsföring, varumärke, marknadsföring, direktreklam, sponsring, mytdesign, etc.

Det bör dras slutsatsen att metoderna för personalhantering är olika till sin karaktär, men trots detta måste de fortfarande vara i konstant dynamisk jämvikt, beroende på de verkliga förhållandena vid varje steg i utvecklingen av det socioekonomiska systemet.

KAPITEL III

PERSONLEDNINGSSYSTEM I MODERN RYSSLAND

I kapitel I tänkte jag på teoretisk grund allmän ledning som personalstyrningen bygger på. Och här är vad vi har idag i Ryssland. Det moderna personalhanteringssystemet för en organisation innefattar följande steg.

6. Bedömning och certifiering.

Tyvärr tillåter inte avhandlingens format en detaljerad granskning av var och en av de länkade länkarna i personalledningssystemet, så författaren stannade vid några av dem.

3.1. Bestämmer behovet av personal

Behovet av personal - det erforderliga antalet anställda med en annan yrkes- och kvalifikationsstruktur för att säkerställa företagets produktionsaktiviteter.

Antalet personal, deras kvalifikationer, arbetskostnader bestäms först och främst av arbetsprocessens projekt, som i sin tur måste motsvara produktionstekniken och samhällets krav på arbetsförhållanden. Med en viss teknik bestäms antalet anställda som krävs av företaget av produktionsprogrammet, arbetstiden och den fastställda arbetstiden:

L är normen för antalet anställda i denna grupp (yrke, kompetensnivå);

Р к - planerad årlig volym av produkter av k -typen;

H k är utgiftstakten för arbetstiden för personalen i en viss grupp per produktenhet av k-th-typen;

F - tidens årliga fond för en anställd i denna grupp.

Antalet anställda som fastställs genom formeln justeras utifrån situationen på arbetsmarknaden, dvs i enlighet med förhållandet mellan utbud och efterfrågan för olika grupper personal.

Personalplanering genomförs inte isolerat i ett företag utan är en del av den övergripande planeringen. Företagets långsiktiga utvecklingsstrategier kan inte genomföras utan planerade åtgärder inom personalplanering, och dess mål bör uppnås endast med hjälp av långtgående samordning av alla typer av planering. Personalplanering avser de uppgifter som måste realiseras på hans bekostnad och härrör från produktionsplanering, försäljning, investeringar och organisationsplanering. Personalens kvalifikationer ger input för andra planeringsområden i företaget. Ekonomisk planering har ett stort inflytande på personalplaneringen, som avgör om lönerna finansieras eller inte finansieras och kostnaden för personalutveckling. Den finansiella planeringens inflytande på planer relaterade till personal utförs genom andra typer av planer.

Personalplanering i ett företag innebär möjligheten

snabb reaktion på situationer som påverkar strömmen tillverkningsprocess, och fullgör uppgiften att tillhandahålla nödvändigt arbete i tid. Denna process, som är beroende av andra planeringsområden i företaget, bidrar samtidigt med sin egen plan till den övergripande planeringen. Personalplanering bör tillämpas tillsammans med och i överensstämmelse med andra planeringsområden.

Integrationen av personalplanering i produktionsplaneringen är i praktiken mycket svår. Detta beror inte bara på komplexiteten i de uppsatta uppgifterna, utan också på heterogeniteten i de anställdas kunskaper och färdigheter.

3.2. Utarbeta ett professiogram

Vetenskapligt grundad rekrytering gör det möjligt att undvika det största och utbredda misstaget - kandidatens subjektiva bedömning, det starka inflytandet från en persons första intryck på det efterföljande beslutet att anställa honom. De vetenskapliga och metodologiska principerna för personalval är följande:

Omfattande - en omfattande studie och bedömning av personlighet (biografiska data, yrkeskarriär, yrkeskunskap, affärsmässiga och personliga egenskaper, hälsostatus etc.);

objektivitet- repeterbarheten av resultaten av bedömningen av en kandidats personliga egenskaper under omval.

kontinuitet - fast arbete för valet av de bästa

specialister, bildandet av en personalreserv för chefspositioner;

vetenskaplig- användning vid beredning och urval av de senaste vetenskapliga resultaten och den senaste tekniken.

Innan du väljer en kandidat för en ledig tjänst är det nödvändigt att presentera sin modell i detalj och noggrant, d.v.s. utgöra professiogram - en förteckning över krav för en kandidat för ett visst yrke, specialitet och befattning. För att sammanställa ett professiogram används professiografiens metoder - teknik för att studera yrkets krav på personliga egenskaper och psykofysiologiska egenskaper, socio -psykologiska indikatorer, naturliga böjelser och förmågor, affärskvaliteter, yrkeskunskaper och färdigheter, människors hälsa. Skilj mellan informations-, korrigerings-, diagnostik- och formationsyrke.

Information professiografi syftar till att ge professionellt orienteringsarbete, innehåller alla egenskaper, men presenterar dem på ett kortfattat, generaliserat och beskrivande sätt.

Kriminalvård professiografi syftar till att förbättra säkerheten för professionellt arbete, beskriver i detalj och analytiskt endast de egenskaper som är de viktigaste källorna till en persons farliga beteende inom ett visst yrke.

Diagnostisk professiografi tjänar till att organisera professionell psykodiagnostik, är inriktad på studier av tekniska, juridiska, teknologiska, hygieniska, psykologiska, psykofysiologiska och socio-psykologiska egenskaper hos arbetskraft endast vid de arbetsstadier som det slutliga resultatet beror på i större utsträckning och som kräver den högsta reaktionshastigheten, noggrannheten i åtgärderna och ansvaret för att slutföra uppdraget.

Formande professiografi den används i yrkesutbildningsprocessen, täcker yrkets socioekonomiska, historiska, juridiska egenskaper i allmänna termer och en detaljerad analys av de tekniska och tekniska aspekterna av verksamheten.

Professiogram kan vara generellt eller detaljerat. Allmän Professiogrammet bör innehålla följande allmänna krav för kandidatens personlighet:

Kön, ålder, utbildning, utveckling av uppmärksamhet, minne och tankeprocesser; det emotionella tillståndets stabilitet (emotionell balans, trötthet, en tendens till ökad ångest, aggression eller depression);

Psykofysiologiska egenskaper (temperament, reaktionshastighet, behov av kommunikation, etc.);

Personlighetsegenskaper, manifesterade i stabila karaktärsdrag, beteendemässiga vanor, böjelser och förmågor;

Affärskaraktärsdrag;

Professionell och specialiserad kunskap;

Färdigheter och förmågor;

Allmän hälsa, resistens mot yrkessjukdomar.

Ett exempel på professiogram visas i tabellen.

Professiogram.

Fastighetsnummer p / p	yrke
personlighet	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Tolerans	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Uppriktighet	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Självkontroll	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Pedanteri	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Kommer	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Nyfikenhet	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Intuition	++	++	+	++	++	++	++	+
Analytiskt sinne	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Möjlighet att utföra rutinarbete	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Ekonomisk stil	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Ledarskap	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Sällskaplighet	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Självkontroll	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Uppmärksamhet	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Minne	+	+	+	++	+	+	++	++	++
En mängd fantasi	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Legend:

Närvaron av vissa personlighetsdrag är nödvändig i uttalad form,

Nödvändig,

0 - inte nödvändigt,

1- chefen för organisationen,

2- individuell entreprenör,

3- ledande tjänsteman,

4- revisor,

5- försäljnings- och försäljningsspecialist,

7- ledningskonsult,

8- vetenskapsman,

9-lärare.

Professiografi rekommenderar i processen att rekrytera personal att bedöma de enskilda individens socio-psykologiska egenskaper för att skapa ett psykologiskt porträtt för att förutsäga en kandidats beteende i en viss social miljö.

3.3. Personalval (rekrytering)

Urvalet av personal sker på olika sätt och som regel i flera steg. Förutom professiogrammet är det viktigt att korrekt beskriva vakansen av de chefer på vars avdelning denna eller den där vakansen är öppen. HR -chefen hjälper vanligtvis linjechefen att fastställa kraven för kandidaten för den lediga tjänsten. Vanligtvis fylls en ansökan om rekrytering först (bilaga 1), sedan placeras annonser i media och Internet, eller / och arbetsgivaren ansöker om rekryteringsbyrå... Därefter äger en CV -tävling rum, varefter kandidater bjuds in till en intervju, där de fyller i särskilda frågeformulär (bilaga 2) och genomgår en intervju med en företrädare för arbetsgivaren (som regel är detta en personalchef).

Nedan skulle jag vilja göra en översikt över ”rekryterings” -funktionen med exempel från några ryska företag.

En av de viktigaste kvantitativa indikatorerna på rekryteringseffektivitet är andelen stängda tjänster. Denna indikator är särskilt viktig för att bedöma rekryteringsbyråernas prestationer, dessutom präglar den indirekt situationen på arbetsmarknaden. Den senaste tiden har stängningsgraden minskat stadigt, vilket återspeglar de svårigheter som arbetsgivare alltmer möter när de letar efter nya medarbetare. Således, enligt ANCOR, har denna indikator, tidigare lika med 60-70%, nu sjunkit till 55%. Om positionen inte är avgörande för verksamhetens funktion, används företagets resurser för att kompensera för frånvaron av en anställd på den. Det är dock inte alltid möjligt att räkna med detta, och användbarheten av ett sådant tillvägagångssätt är långt ifrån entydigt. Därför finns det en akut fråga om att hitta interna möjligheter att öka effektiviteten i rekryteringen.

Först och främst kan kvaliteten på rekryteringen förbättras genom att optimalt utnyttja de traditionella resurserna som är tillgängliga för HR -chefen. Tyvärr är det inte ovanligt att företag, särskilt de med en gedigen budget för rekrytering, samtidigt använder alla strategier de känner i hopp om ett "genombrott". I praktiken visar sig denna metod vara den dyraste och inte den mest effektiva.

I framgångsrika organisationer är metoderna för att locka kandidater strikt differentierade. - Vi använder alla kända rekryteringsmetoder - headhunting (direkt sökning och lockande av framgångsrika specialister från andra företag), och reklam i pressen och Internet, och affärsrekommendationer, och hjälp av rekryteringsbyråer, - säger Svetlana Ivanova, HR -chef ( HR - från engelska HumanResourceManagement) från Johnson & Johnson, - Jag håller dock jämförande statistik om effektiviteten av alla dessa metoder: effektiviteten hos ett visst verktyg varierar från vakans till vakans. Om pressannonsplacering fungerar utmärkt för försäljning och ledande befattningar, då Det bästa sättet sök revisorer - publicering av annonser på Internet.

Liknande statistik används av Evgenia Tolkacheva, HR -chef på Alcatel. Baserat på sin erfarenhet kategoriserar hon rekryteringsmedel enligt följande. Internetsidor är bäst för att söka tekniker, aktiva användare elektroniska resurser... När man rekryterar försäljningschefer är rekryteringsbyråer mycket effektiva. Att placera en ledig plats på en företagswebbplats bör hanteras noggrant, eftersom denna metod hjälper till att rekrytera anställda som är fokuserade på att arbeta i just denna organisation. Därför meddelandet på Alcatels webbplats om en uppsättning sekreterare och systemadministratörer gav inte önskat resultat. Omvänt fick man stor respons i urvalet av specialister inom telekommunikation. Att använda interna reserver, enligt erfarenheten från Evgenia Tolkacheva, är effektivt, om det behövs, för att fylla en position på nivå med mellan- och högsta ledningen.

Ett annat sätt att optimera rekryteringen, som de flesta HR -chefer använder, är att dela information med kollegor från andra företag. Men i detta fall är en kritisk bedömning av den mottagna informationen nödvändig. ”Med tanke på det specifika i vår verksamhet kommer jag aldrig att hänvisa till erfarenheterna från till exempel banker, om än transnationella. Det är mycket mer användbart för oss att studera hur ryska IT-företag arbetar inom ett liknande område, säger Evgenia Tolkacheva. 2003 började Alcatel använda en annan metod för att tillsätta lediga platser - en anställdstävling. Det är utformat för att lösa inte bara vissa rekryteringsproblem, utan också sådana uppgifter som att öka motivationen och aktiviteten hos personal, behålla kompetenser. Samtidigt är den ekonomiska nyttan av anbud inte så hög som den kan tyckas vid första anblicken. Om en ingenjör befordras till positionen som projektledare, kommer jämförbara ekonomiska och tidskostnader att krävas för att ersätta honom med inblandning av externa resurser. Så det är i HR -chefens makt att öka flödet av sökande till lediga platser.

I nästa steg uppstår problemet rätt organisation urval av sökande. Vyacheslav Losev, rekryteringsansvarig på British American Tobacco Russia, noterar effektiviteten i ett system med flera steg. - Beslutet att anställa en viss kandidat fattas aldrig av endast en anställd i vårt företag. Dessutom använder vi formella bedömningsmetoder. I praktiken ser det ut så här. Först och främst pratar HR -chefen med den sökande, sedan linjechefen. Slutligen går kandidaten igenom ett formaliserat bedömningsförfarande. Bedömningsverktygen som används av British American Tobacco Russia sträcker sig från engångsövningar till att passera genom ett bedömningscenter. Samtidigt använder företaget både sina egna metoder och de som förvärvats från externa leverantörer. Enligt Vyacheslav Losev hjälper en formaliserad bedömning inte bara vid valet av de bästa sökande utan utför också en annan viktig funktion. Det ger kandidaten möjlighet att få en tydlig uppfattning om kraven för tjänsten. Det är därför varje sökande får feedback från utvärderarna.

Ett korrekt konstruerat urvalssystem gör att en organisation inte bara kan hantera omedelbara problem, utan också att lösa eventuella problem på lång sikt. Tack vare detta får företaget en anställd som uppfyller alla nuvarande krav och kan utvecklas i framtiden. I det fall då arbetsgivaren är begränsad till en intervju handlar det mer om att lösa en brådskande, men inte en strategisk uppgift. Specialiserade urvalsverktyg blir särskilt viktiga när det behövs ett massavbrott. Alcatel stod inför en sådan situation för ett år sedan. Som ett resultat av en oberoende rekryteringskampanj och rekryteringsbyråernas verksamhet fick företaget många CV. Efter att ha förhandsgranskat dem, valdes 300 kandidater. Det var från dem som 30 anställda skulle väljas ut, det vill säga tävlingen var 10 personer per plats. Till stor del på grund av den effektiva organisationen av denna process och specialutvecklade testmetoder var bedömningen av kandidater framgångsrik.

Nästa viktiga aspekt vid urvalet av personal är att bestämma effektiviteten av denna process. Å ena sidan kan du ständigt förbättra de tillämpade teknikerna. Å andra sidan optimerar företaget således rekryteringskostnaderna i framtiden. Ledningen för organisationen kan dessutom bedöma kvaliteten på personalavdelningens arbete.

Rekryteringsprestanda mäts både kvantitativt och kvalitativt. De förstnämnda inkluderar först och främst hastigheten och kostnaden för att rekrytera en anställd till en ledig tjänst. Den andra kategorin är "acklimatisering" av den nya specialisten, kvaliteten och varaktigheten av hans arbete i företaget. Trots de uppenbara fördelar som analysen av dessa data ger, utförs den i Ryssland extremt sällan - främst i organisationer med utländskt kapital. Anledningen till detta ligger både i de ganska komplexa mekanismerna för en omfattande bedömning och i den otillräckliga erfarenhet som samlats in i vårt land. Studien av rekryteringens effektivitet kan närma sig ur synvinkeln på kostnaden för att felaktigt stänga lediga platser. Detta inkluderar ett tidigt urval av anställda, deras låga kvalifikationer eller snabb uppsägning från företaget. Sådan statistik är också av stor praktisk betydelse för optimering av rekryteringsmekanismer. På grund av detta är det mycket populärt i väst. I Ryssland börjar dock sådana beräkningar bara göras. Så, enligt Vyacheslav Losev, i företaget "British American Tobacco Russia" utvecklar personalavdelningen tillsammans med finansavdelningen en sådan modell. Svetlana Ivanova uppskattar kostnaden för ett misslyckat urval till ett belopp från flera tusen dollar (lön för en anställd och arbetstid för dem som utbildar honom) till flera tiotusentals (förlorade vinster) eller flera hundra tusen (information läckage eller felaktig fattade beslut på strategisk nivå). I allmänhet beror kostnaden för ett misstag på både nivån på den anställdes position och typen av verksamhet. Ibland leder dessa misstag till allvarliga destruktiva konsekvenser för företaget. Detta händer när ny anställd tar kunder ifrån organisationen, vidarebefordrar strategiskt viktig information till konkurrenter eller gör allvarliga skattefel. Vid bedömningen av rekryteringens effektivitet måste företaget först och främst själv bestämma de villkor under vilka oprofessionella handlingar från anställda, deras avgång från organisationen och andra negativa faktorer kan hänföras till misslyckat urval. Felaktigheten och komplexiteten i sådana uppskattningar är uppenbar, men i de flesta fall, efter ett års arbete hos en person i företaget, är det vettigt att tillskriva sådana misslyckanden snarare till bristerna i hans motivation och utveckling.

3.4. Personalanpassning i företaget

Anpassningsstadiet för en ny anställd i företaget är oupplösligt kopplat till valet, är dess fortsättning, en indikator på dess effektivitet, liksom en indikator på sammanhanget i arbetet i den organisation som den nya medarbetaren kom till . Många av oss (och författaren till detta arbete, inklusive) var tvungna att hantera det faktum att organisationen inte alls hade ett introduktionssystem, när en nykomling lämnas ensam med sina problem och svårigheter, och ganska sällan under sådana förhållanden han lyckas anpassa sig framgångsrikt i företaget. Men hela poängen är att organisationen också är skadad. Hur händer detta?

Uppenbarligen bestäms företagets kostnader för att anställa nya medarbetare av behovet av att rekrytera ny personal. Dessutom, ju högre professionalism i denna fråga, desto mer pengar kommer att läggas på reklam, intervjuer och noggrann utveckling av metoder för att välja kandidater till tjänsten. I alla statiska företag, det vill säga ett som inte för närvarande expanderar eller minskar, kommer beloppet som läggs på rekrytering att stå i direkt proportion till personalomsättningen. Det innebär att ju högre omsättningshastighet, desto mer pengar kommer att läggas på att anställa nya medarbetare. Chefer kommer att kunna beräkna de anställdas omsättningshastighet under en viss tidsperiod med hjälp av formeln i följande tabell:

Om HR -chefer kan bestämma exakt hur mycket de spenderar på reklam och rekrytering under en viss tid, eller om de kan beräkna hur mycket pengar som spenderades på att anställa de anställda som för närvarande slutar, kommer det att vara möjligt att räkna ut vilken tid det kommer att kosta företaget förlust av personal, beroende på kostnaden för att anställa det. Så vitt jag vet är det väldigt få företag som besvärar sig för att göra en sådan jämförelse, kanske för att det är svårt att samla in statistik. Förmodligen tror företagsledningen att sådana problem inte kan lösas genom att samla in data.

Dessutom förbises kopplingen mellan problemet med personalomsättning och introduktionen av nyanställda ofta. Frågan är om detta förhållande är obligatoriskt. Det kan vara frånvarande i många fall, eftersom orsakerna till att man lämnar arbetet kan vara mycket olika: arbete med högre lön, byte av bostadsort med familjen, mer lovande arbete på bättre villkor etc. Dock tills en uppskattning av antal av dem som slutar göras liksom orsakerna till deras uppsägning, är det omöjligt att avgöra det bästa sättet att undvika personalomsättning. Ändå är det extremt svårt att korrelera det faktum att en person lämnar för att flytta till ett jobb med högre lön, med det faktum att arbetsgivaren inte utförde en lämplig introduktion som skulle tillgodose den anställdes behov och hjälpa till att undvika att lämna jobbet. En metod för att avgöra hur mycket en anställd lämnar eftersom deras initiala behov inte svarade på sitt nya jobb är att analysera uppsägningsintervjun. I händelse av att uppsägningsintervjuer görs av kompetenta personer och ingår i ett introduktions- och personalbedömningsprogram är det möjligt att komma nära att lösa frågan om orsaken till att den anställde lämnar är en förlust av förtroende för organisationen. Människor slutar sällan studera eller arbeta utan någon särskild anledning. Vanligtvis är orsaken besvikelse, besvikelse, hård behandling eller falsk information. Och det är alltid lättare att skylla på pensionerade anställda för att de inte försöker stanna kvar i jobbet än att det är för en organisation att inte hjälpa anställda att stanna.

Om en anställd säger att han vill sluta, vare sig det är efter tre veckor eller tre års arbete, måste du fråga dig själv: ”Varför? Vad måste göras för att behålla den här personen i arbete? " Och ännu viktigare är frågan: ”Vilka handlingar från vår sida gjorde honom besviken? Var hans lön tillräckligt hög? Gav vi dig möjligheten att ta initiativ? " Naturligtvis kan det visa sig att den anställde vill flytta till ett mer lovande jobb, men vi kan inte skapa sådana förutsättningar för honom. Det kan visa sig att en person vill gå till ett jobb med högre lön, vilket vi inte kan erbjuda honom.

Naturligtvis gäller det mesta av det som diskuterades ovan för stora organisationer som ständigt övervakar personalomsättningen. Men ändå kan de ekonomiska fördelarna med tillämpningen av induktionen erhållas både stora och små företag... En anställds avgång kan vara viktig för en liten organisation och orsaka betydande materiell skada på den, särskilt när en kvalificerad anställd flyttar till ett konkurrerande företag. Rekryteringspublikationer diskuterar nu möjligheten till en lag och utvecklar rättsliga åtgärder för att bekämpa orättvisa konkurrensfördelar. Men den här diskussionen kommer sannolikt inte att få ett verkligt resultat, för oavsett ditt beslut, om en anställd vill sluta, kommer han att göra det. Därför måste organisationen skapa sådana förutsättningar för en person att vilja stanna kvar i arbetet. Och lön är inte alltid den avgörande faktorn i denna fråga. Motiverande faktorer inkluderar goda arbetsförhållanden, en stödjande atmosfär i teamet, kvalificerat ledarskap och erkännande av medarbetarens prestationer. Grunden för alla dessa villkor bör läggas i induktionsprocessen. Om vi ​​tittar på problemet ur ekonomisk synvinkel, är det nödvändigt att ställa frågan: "Förlorar vi pengar för att vi inte använder ett fullfjädrat obligatoriskt program för introduktion av nya medarbetare?"

Rätt organiserat system induktion ökar inte bara medarbetarens motivation att behålla jobbet, utan visar också företagets engagemang för medarbetaren. Induktionsprogrammet hjälper dig att identifiera de faktorer som hindrar en ny medarbetare från att framgångsrikt gå med i teamet. En introduktion visar att organisationen bryr sig om varje anställd. När vi har rekryterat nya medarbetare måste vi visa dem att vi är intresserade av deras tjänster och att vi kommer att göra vårt bästa för att säkerställa att medarbetaren förblir i vårt företag så länge han kompetent utför arbetet. Ur ekonomisk synvinkel är detta fördelaktigt för alla organisationer. Fördelen kan vara direkt - genom besparingar i personalförmåner, rekryteringsfinansiering och administrativa kostnader - eller indirekt - kan företaget få rykte om sig att vara en lönsam organisation.

I praktiken utförs den första introduktionen av tjänsten av personaltjänsten, som också samordnar alla efterföljande åtgärder för anpassning av nyanställda. HR -chefen, två veckor innan en ny medarbetare släpps, ger information om honom till den administrativa avdelningen (för att förbereda arbetsplatsen) och till IT -avdelningen (installera en dator, förbereda åtkomsträttigheter till det allmänna informationssystemet), liksom som HR -chef på den interna webbplatsen publicerar företaget kort information om den nya medarbetaren (namn, befattning, utgivningsdatum). Den dagen en ny medarbetare börjar arbeta genomför HR -chefen en introduktionsträning, som inkluderar följande:

· Företagets historia,

·organisationsstruktur,

Företagets uppdrag och värderingar,

De viktigaste bestämmelserna i företagskoden,

Interna arbetsföreskrifter,

· Arbetsbeskrivning för den anställde.

En månad senare för personaltjänsten ett samtal med den nya medarbetaren, ifrågasätter den anställde (hur han anpassar sig i företaget) och hans närmaste chef (hur den anställde hanterar de uppgifter som ställts in för provperioden). I slutet prövotid som regel utförs certifiering.

Från den 15 juni till den 18 juni 2004 hölls den sjunde onlinekonsultationen för arbetsförhållanden i företaget på webbplatsen www.hrm.ru (den officiella webbplatsen för HR -specialister). Yuri Yudin, specialist med stor erfarenhet av HR -hantering, svarade på frågor från HRM -klubbens medlemmar stora företag... De senaste 4 åren har han lett HR -direktoratet för Moskva Joint Stock Insurance Company. Dessförinnan arbetade han i mer än tio år som biträdande chef för personal vid Clinical Center vid Moskva medicinska akademi uppkallad efter I.M. Sechenov. Här är hans inställning till frågan om anpassning i företaget: ”Anpassningsprocessen för nyanställda bör vara ett visst system. Dess första nivå är analys. I ett nytt jobb måste en person först och främst anpassa sig professionellt (ibland kallas detta skede för professionell anpassning). Den anställde måste känna till de interna arbetsföreskrifterna, föreskrifterna om ersättning, föreskrifterna om (väsentliga) arbetsincitament, förfarandet för arbete med personuppgifter om anställda och andra lokala handlingar som företaget antar. Detta utförs vanligtvis av HR -chefer, och det här jobbet kallas ibland administrativ onboarding. Slutligen kommer en anställd in i ett nytt team, hans prestationer på en ny arbetsplats beror till stor del på om han kommer att kunna passa in i ett nytt team för honom. Vi får inte glömma att övergången till ett nytt jobb i sig för någon person leder till en viss stress. Därför behöver nybörjaren få hjälp att anpassa sig socialt och psykiskt. Poängen är naturligtvis inte i namnen, utan i huvudsak. För att hjälpa en anställd att anpassa sig till nya förutsättningar för honom måste vi förstå innebörden av vårt arbete i varje steg.

När du skapar ett system i arbetet med att anpassa nya medarbetare måste du tänka på nyckelpunkterna. Det är klart att den första etappen är inledande, här spelar huvudrollen av HR -chefer (personalansvariga). Huvudbördan i efterföljande skeden faller på cheferna och anställda på enheten där nykomlingen kommer, även om kontrollen bör utföras av personalledningstjänsten. Det är värt att komma ihåg här både mentorskap och personliga planer, och om periodiska rapporter, och på bedömningen av resultaten av att klara testet (har arbetstagaren anpassat sig vid provperiodens slut?). Om anpassningstiden ska begränsas till testperioden - du måste bestämma utifrån de uppgifter som ledningen ställer upp för dig. "

3.5. Lokala bestämmelser som ett personalhanteringsverktyg

Reglering av arbetet för varje anställd i företaget är oerhört viktig och, till viss del, grundläggande uppgift. Kvaliteten på genomförandet av andra relaterade uppgifter beror till stor del på kvaliteten på dess lösning. I slutändan bör detta leda till optimering av det utförda arbetet och som en konsekvens till optimeringen av personalens yrkes- och kvalifikationsstruktur.

I praktiken utförs en sådan reglering med hjälp av olika typer av dokument, som kan delas in i två grupper.

Den första är de dokument som bildas i miljön utanför företaget (normativa rättsakter i arbetslagstiftningen, instruktions- och metodmaterial på sektoriell och regional nivå). Deras kvantitativa och kvalitativa sammansättning beror inte på egenskaperna hos ett visst företags verksamhet och dess personalavdelning. Sådana dokument har statlig respektive sektoriell eller regional status och deras bestämmelser är som regel bindande. Jag anser att det är olämpligt att överväga denna grupp av dokument i denna avhandling.

Andra gruppen utarbeta dokument av lokal karaktär, och i synnerhet reglerar verksamheten för enskilda organisatoriska och strukturella enheter i företaget, liksom deras personal. Tvärtom, de är direkt relaterade till företaget och återspeglar särdragen i dess funktion. Innehållet och mängden av dessa dokument har en direkt inverkan på optimering av alla hanteringsprocesser på företaget. Dessa inkluderar först och främst bestämmelser om strukturella enheter (tjänster, avdelningar, etc.) och Arbetsbeskrivningar ... Dessutom har det under de senaste åren i Ryssland varit vanligt att kombinera all erfarenhet som ackumulerats av företaget när det gäller personalhantering i den s.k. Företagskod ... Jag föreslår att kortfattat överväga kärnan i dessa dokument och följaktligen utvärdera deras roll i personalförvaltningen.

Företagskod är avsedd att reglera förhållandet mellan företagets anställda, bestämma de etiska standarderna för affärer, för att uppnå bästa förståelse för de värderingar och normer för beteende som antas mellan anställda och partners i företaget. Informationen i den återspeglar företagets interna regler, men kan inte ersätta de förfaranden som styr dess funktion.

Företagskoden innehåller:

Företagets vision, uppdrag och principer;

Företagets struktur och ledningsprinciper;

Företagets värderingar;

Interna arbetsföreskrifter;

Personalincitament;

Affärsetik;

Oacceptabla åtgärder i företaget.

Företagskodens betydelse för ett företag kan knappast överskattas. Som regel är detta ett ganska flexibelt dokument som förändras tillsammans med företagets tillväxt och utveckling. Till exempel på mitt nuvarande företag finns uppförandekoden på en intern webbplats och är alltid tillgänglig för företagets anställda. Den innehåller företagets policyer och rutiner. Jag ser också det här dokumentet som ett inslag i icke-materiell motivation för anställda, eftersom detta dokument skapas och redigeras kollektivt, det här är våra regler, det här är de regler som vi lever och arbetar i företaget, vilket gör att vi kan känna som en familj (och detta är en kraftfull motivationsfaktor, inslag i den japanska ledningsmodellen).

Föreskrifter om konstruktionsenheten är också en viktig lokal reglering. När de utvecklar dem förlitar de sig på organisationens struktur. Betydelsen av dessa bestämmelser ligger i avgränsningen av mål, uppgifter, ansvar, interaktion och ansvar mellan avdelningar. De förlitar sig på bestämmelserna om strukturella uppdelningar när de utvecklar arbetsbeskrivningar.

Rörande arbetsbeskrivning , enligt experter kan innehållet användas för följande ändamål:

1) rationell arbetsfördelning;

2) korrekt urval, placering och användning av personal;

3) kontroll över efterlevnaden av arbetsdisciplin;

4) skapande av en organisatorisk och rättslig grund för de anställdas verksamhet;

5) stimulera resultatet av personalens arbete;

6) upprätta arbetskontrakt;

7) säkerställa objektiviteten i bedömningen av de anställdas verksamhet i samband med deras certifiering, uppmuntran eller påföljd av påföljder;

8) lösning av arbetskonflikter.

Till ovanstående bör man också lägga till formulering av krav för vakansen, kontrollera att sökanden för tjänsten uppfyller yrkesmässiga yrkeskriterier, planera för befordran upp på "karriärstegen", upprätta en profil för tjänsten. Arbetsbeskrivningen är väsentligt dokument reglerar förhållandet mellan arbetstagaren och arbetsgivaren.

Enligt resultaten av en undersökning från den allryska personalkongressen, i 60% av de svarande företagen, är arbetsbeskrivningar frukten av gemensam kreativitet hos personaltjänsten och chefen för den strukturella enhet för vars anställda dessa instruktioner skapas. Detta är ganska logiskt och motiverat, eftersom det är svårt för HR -tjänstemannen själv att bestämma exakt vad till exempel en merchandiser ska göra på försäljningsavdelningen och hur han skiljer sig från en chef. Men säljdirektören kan tydligt beskriva sina funktioner, formulera kraven på yrkeskunskaper och färdigheter och beskriva kriterierna för utvärdering av arbetet. I arbetet med arbetsbeskrivningar används speciella frågeformulär (bilaga 3).

Vanligtvis utvecklas arbetsbeskrivningar på grundval av "Regler för enhetens arbete" - ett dokument som reglerar förfarandet för enhetens skapande och struktur, dess uppgifter, funktioner, rättigheter och ansvar. Alla funktioner som tilldelats enheten måste fördelas mellan dess personal, d.v.s. de anställdas uppgifter bör komma från enhetens huvuduppgifter. Innehållet i ID: t, dess huvudsektioner, beror vanligtvis på företagets behov och detaljer. En schematisk CI kan se ut så här:

1. Organisationens namn, avdelning.

2. Allmänna bestämmelser, definition av ståndpunkt.

3. Kort information om organisationen.

4. Schema för underordning.

5. Möjligheter till substitution.

6. En kort beskrivning av arbetet.

7. Arbetssyfte, utförda delmål, ansvar.

9. Arbetsansvar (arbetets innehåll).

10. Obligatoriska resultat och utvärderingskriterier.

11. De vanligaste affärskontakterna (interna, externa).

12. Informationsschema mellan avdelningar.

13. Underhåll av primär dokumentation.

14. Arbetsvillkor (säkerhet, arbetstid, löner etc.).

15. Ordningen för registrering av arbetsförhållanden.

Informationen i kvalifikationsguiderna godkända av arbetsministeriet och social utveckling RF. Kvalifikationsegenskaper varje position består av tre sektioner:

1. "Jobbansvar". Avsnittet innehåller de huvudsakliga funktioner som helt eller delvis kan tilldelas en anställd som innehar denna tjänst.

2. "Ska veta." Detta avsnitt listar de grundläggande kraven för en anställd när det gäller specialkunskaper.

3. "Krav på kvalifikationer". Detta avsnitt definierar nivån på yrkesutbildning för en anställd som krävs för att utföra de angivna arbetsuppgifterna.

Dessa avsnitt fungerar som grund för utvecklingen av arbetsbeskrivningar för många yrken.

Förhållandet mellan uppgiften att upprätta arbetsbeskrivningar med andra uppgifter inom personalledning visas i diagrammet:

Således kan en del av informationen från arbetsbeskrivningar användas för att lösa problem relaterade till rekrytering och urval av personal. Huvudsyftet med instruktionerna är den nuvarande regleringen av arbetskraft och certifiering av personal. Baserat på resultaten av det senare är det möjligt att lösa relaterade uppgifter, till exempel marknadsföring upp på "karriärstegen", utbildning och omskolning av företagspersonal, organisatoriska och strukturella, tillfälliga och kvalificerade rörelser för personal i företaget.

3.6. Personalmotivation

"När det kommer till

företaget gick framåt,

det handlar om att motivera människor. ”

L. Iacocca

Målet med motivationsfunktionen är att säkerställa att medlemmar i organisationen utför arbete i enlighet med det ansvar som delegeras till dem och i enlighet med planen. De befintliga motivationsteorierna beskrevs av mig i det första kapitlet i mitt diplomprojekt. Nyckelpunkten är att säkerställa en positiv inställning hos den anställde till omfattningen av sina arbetsuppgifter och till de föreslagna "spelreglerna" för vilka det är nödvändigt att odla och uppmuntra arbetarens korrekta självbestämmande. Utövare-chefer, som ofta talar om den anställdes intresse för hög produktivitet av sitt arbete, använder termerna "motivation" och "stimulering" som synonymer som är nära i betydelse. Man tror att skillnaden mellan dem är obetydlig, och låt teoretikerna "fånga" nyanserna - de har mer ledig tid för terminologiska läckerheter. Detta är en i grunden felaktig och mycket destruktiv tradition för moderna chefer-praktiker. Denna förståelse är ofta grundorsaken till många missförstånd inom personalhantering. Låt oss försöka förstklara först och främst skillnaden mellan "incitament" och "motiv". Här är fyra definitioner av stimulans.

En stimulans är en spetsig pinne som används för att driva djur.

Stimulus (lat. Stimulus - gadget) är en yttre stimulans till handling, en stimulans, ett incitamentskäl.

Stimulus är ett fysiskt medel (stimulans) som påverkar sinnesorganet (receptorn).

Stimulus - incitament, drivkraft; intresse för att göra något för utvecklingen.

Stimulerande åtgärdssystem:

Av dessa definitioner är det klart att en stimulans är något yttre för en person. För det andra kännetecknas stimulansen av förmågan att "irritera" de mänskliga sinnesorganen, det vill säga att effekten i stimulans funktion måste utföras inom gränserna för den mänskliga känslighetströskeln. Följaktligen är en stimulans i vid bemärkelse en sådan påverkan av en person på en annan som får honom att rikta handling till den önskade initiativtagaren till effekten. Om påverkan inte orsakar incitament för en specifik åtgärd kan ett sådant incitament anses vara ineffektivt. För att sammanfatta: stimulansen ges till en person av någon utifrån.

Nu om "motivet". Motivet ligger inom en person. Med andra ord är ett motiv en idealisk bild i det inre planet av en persons medvetande. För det andra är det inte bara en idealisk föreställning, utan en energimättad bild av ett nödvändigt meningsfullt föremål. Behov är källan till drivkraft. Endast som ett resultat av att tillgodose behovet med objektet som motsvarar det, blir det för första gången möjligt att styra och reglera aktivitet. Ett behovs möte med ett objekt är en handling av att objektifiera behovet - fylla det med innehåll, som hämtas från omvärlden. Detta översätter behovet till den faktiska psykologiska nivån, det vill säga till motivet. Så, motivbildning är baserad på en persons behovssystem, det flyter med andra ord inifrån.

Människors behovssystem:

I det moderna personalhanteringssystemet är incitamentsprogram uppdelade i materiella och immateriella.

Immateriella incitament inkluderar vad som vanligtvis kallas ett "socialt paket": sjukförsäkring, gratis måltider, en sportklubb, födelsedagspresenter, företagsevenemang etc. Också erkännandet av vikten av den anställdes arbete och feedback hänvisas till sfären av icke-materiell motivation. Feedback förstås som att erhålla information om resultaten av styrsystemets inflytande på det kontrollerade systemet genom att jämföra det faktiska tillståndet med ett givet. Meningen med återkopplingen är att fastställa beroende av personliga, kollektiva och allmänna intressen av resultaten av ledningsbeslut. Feedback är en motiverande, reglerande och samtidigt en skyddande kontroll.

Materialincitament är bonusar, en rörlig del av lönen (beroende på den anställdes personliga resultat), bonusar, vinstdelning.

Det är klart att alla system, inklusive motivationssystemet, utvecklas och implementeras i linje med den allmänna strategin organisationen... Det bör komma ihåg att själva strategin implementeras på specifika arbetsplatser... En balans behövs mellan organisationens intressen som helhet och enskilda anställda. Beslut om metoder för att stimulera inflytande på personal beror på verksamhetens omfattning (hur viktigt det är för företaget att behålla personal), liksom om organisationens omsättning och det ekonomiska resultatet av dess verksamhet. Dessutom är ledningskompetensen hos företagets högsta chefer av stor betydelse.

Motivationssystemet bör justeras och kommuniceras till varje anställd av linjechefer. Om det föreslagna systemet blir en motiverande faktor beror till stor del på linjechefens tillvägagångssätt.

Varje chef som bryr sig om sin personal bör alltid komma ihåg:

Det kan inte finnas något incitamentssystem som motiverar alla anställda lika;

Ett specifikt incitamentsystem bör utvecklas för en specifik person eller en specifik grupp människor med liknande dominerande behov (eller det allmänna systemet bör individualiseras).

Att övervaka de dominerande behoven och motivationen hos personalen är en nödvändig länk i aktiviteten och en HR -chefs heliga plikt (det spelar ingen roll om han gör det "strikt med vetenskapliga metoder", pratar med medarbetarna individuellt och kommer i konfidentiell kontakt med dem, eller ser med öppna ögon, stämmer örat till det mest känsliga området och fångar "känslomässiga vibrationer", deltar i samtal i rökrummet, buffé, etc.).

Det finns företag utomlands som har gjort övergången från ett incitamentsystem till ett motivationssystem. Detta är inte ett begreppsspel, men en av indikatorerna är mycket hög nivå ledning: all mångfald och originalitet i de anställdas motiv återspeglas i motsvarande motivationssystem, som ersatte incitamentssystemet. I det här fallet var det viktigaste värdet och det ledande systemet den "arbetande personen", och inte "arbetsgivarens hand".

3.7. Optimering av företagets organisationsstruktur

Att förstå problemen med företagets organisationsstruktur får företagsledare att leta efter sätt att optimera det och samla relevant praktisk erfarenhet. På OSS territorium har flera framgångsrika projekt redan genomförts denna riktning... Att dra nytta av erfarenheter från internationella företag som verkar på olika marknader är inte bara användbart utan också nödvändigt. Du behöver inte uppfinna ratten igen eller kliva på samma rake - att lära sig bästa praxis intelligent kommer att gynna chefer från alla typer av företag. I världens affärsmetoder skiljer sig organisatoriska strukturer vanligtvis genom typer. Framför allt sticker ut mekanistisk och organisk strukturer. De är radikalt motsatta varandra. Den avgörande faktorn för varje typ är graden av formalisering och centralisering / decentralisering.

Mekanisk struktur brukar innebära vertikal differentiering, det vill säga ett system med flera nivåer av underordning, stram kontroll, arbetsfördelning och en hög grad av formalisering.

Organisk struktur kännetecknas av ett litet antal nivåer, en låg grad av formalisering och kollegialt beslutsfattande.

Formalisering innebär standardisering av arbetsansvar, liksom tydligheten i de föreskrivna interna förfarandena, som måste följas strikt. Centralisering och decentralisering är begrepp som återspeglar tillvägagångssätt för att fatta ledningsbeslut. Centralisering innebär koncentration av makt inom huvudkontoret eller en specifik individ. Decentralisering innebär divisionernas och mellanchefernas oberoende när det gäller att fatta taktiska beslut. I praktiken blandas organisationsstrukturen för varje enskilt företag, d.v.s. det finns funktioner i både mekanistisk och organisk struktur. I slutändan råder emellertid de egenskaper som är karakteristiska för en viss struktur. Ägare och chefer är fria att bestämma vilken typ av organisationsstruktur som är optimal för deras företag. Huvudprincipen som måste följas och som avgör komplexiteten i den aktuella uppgiften är den exakta överensstämmelsen mellan den valda organisationsstrukturen och företagsstrategin. Följaktligen kan och bör organisationsstrukturen genom ett företags hela liv genomgå betydande förändringar som orsakas av en förändrad strategi. Med andra ord är optimering av organisationsstrukturen en pågående process som ledningen ansvarar för så länge företaget finns.

Med hjälp av ovanstående terminologi definierar vi ett antal frågor som är standard för chefer för internationella företag och kan anpassas för användning av chefer för inhemska organisationer:

1. Vilken strategi följer företaget? Vilka strategiska mål ska uppnås?

2. Hur ska företaget hanteras centralt eller decentraliserat?

3. Hur bör formaliseringen av affärsprocesser och funktioner vara?

4. Vilken typ av struktur - mekanistisk eller organisk - bör råda i företaget?

Arbetet med svaren på de svåra frågorna som ställs, liksom den periodiska återkomsten till dem, är faktiskt initieringen av processen för att förbättra organisationsstrukturen. Med tiden bör en sådan process bli en integrerad del av företagets riskhanteringssystem. Vår erfarenhet gör att vi kan förutsäga möjliga svårigheter som chefer som hanterar företag med olika profiler i OSS kan möta när de väljer en organisationsstruktur. För det första försvårar avsaknaden av kompetent strategisk planering och som en konsekvens tydligt formulerade strategiska indikatorer (till exempel önskad marknadsandel, lönsamhetsnivå) diskussionen och valet av organisationsstruktur. Dessutom är detta problem typiskt både för företag som existerade under planekonomins villkor och för företag organiserade från början, redan vid övergången till marknaden. För det andra uppmärksammar ledarna för många företag fortfarande inte de otvivelaktiga fördelarna med decentralisering, till exempel hastigheten att fatta taktiska chefsbeslut och mellanchefernas motivation. Som ett resultat är företaget starkt centraliserat, vilket inte alltid ger en konkurrensfördel, särskilt i sådana konkurrenskraftiga branscher som telekommunikation eller konsumtionsvaror. En liknande situation observeras ofta hos företag, vars historia har mer än ett decennium av funktion i den sovjetiska ekonomin. Samtidigt är de flesta multinationella företag decentraliserade. För det tredje är formaliseringsgraden i vissa företag ganska hög, men ineffektiv (post -sovjetiska företag) - organisationen är byråkratisk, vilket minskar verksamhetens effektivitet. I andra företag (vanligtvis företag som har vuxit från början) saknas formalisering helt och hållet, vilket inte tillåter att se och analysera både möjligheter och risker. Formalisering - en beskrivning av affärsprocesser och funktioner, definition av rutiner för personal, i vissa fall är nödvändig, särskilt i stora företag, men det bör bidra till verksamheten och byggandet av ett effektivt internt kontrollsystem. Formaliseringsgraden bör överensstämma med samma strategi och företagets storlek. Vilka funktioner i företagets profil bör beaktas av företagsledare som bestämmer vilken organisationsstruktur - mekanisk eller organisk, att sträva efter. Vad gör " bästa praxis"? Massproducerande företag vars verksamhet är inriktad på operativ effektivitet föredrar en mekanistisk struktur. De arbetar vanligtvis inom tillverkningssektorn, har ett litet produktsortiment och en stabil, sällan förändrad efterfrågan på sina produkter. Till exempel är det oljeraffinering företag. En mekanistisk struktur kräver vanligtvis en hög grad av formalisering samt en centraliserad ledarstil. För företag som är strategiskt inriktade på innovation och ny produktutveckling föredras en organisk struktur. Till exempel har små konsultföretag eller högteknologiska företag ofta en organisk organisationsstruktur. Den organiska strukturen drivs av behovet av att skapa unika produkter och tjänster för varje kund. I vårt land kan det vara företag som har vuxit ur kooperativ och består av tidigare forskningsarbetare. Det är allmänt accepterat att den organiska strukturen är mer flexibel, kräver mindre formalisering och bättre anpassar sig till båda interna förändringar och till externa förändringar i affärsmiljön, främst till ständiga förändringar i kundernas krav. Om företagets nuvarande strategi är att minimera kostnaderna (vanligtvis följer företaget denna strategi i krisperioder - under ekonomiska nedgångar) är det bättre att välja en mekanistisk struktur.

Ett annat alternativ är att företaget går in på en utvecklad, utvecklad marknad, inte är en föregångare och upprepar åtgärder från andra företag som verkar i denna nisch. I detta fall är kombinationen av organiska och mekanistiska strukturer optimal. Ett typiskt exempel är lågprisbutiker, livsmedelsbutiker, som förekommer i stort antal i Rysslands stora städer och OSS.

Förutom företagsprofilen kan företagets storlek spela en roll vid valet av organisationsstruktur. Även om det inte finns några väldefinierade samband mellan storlek och typ av struktur, tenderar stora, centraliserade företag att vara mekanistiska.

Moderna affärer fungerar under osäkerhetsförhållanden, och ett företag med den för närvarande optimala organisationsstrukturen, som kan förändras och anpassa sig till strategiska förändringar, kan uppnå framgång i konkurrensstriden. Erfarenheten från de bästa multinationella företagen visar att processen för kontinuerlig förbättring av organisationsstrukturen måste planeras noggrant, implementeras av chefer och kontrolleras av ägaren. Det är utformat för att fungera som en katalysator för att uppnå viktiga strategiska indikatorer.

KAPITEL IV

PERSONALHANTERINGSSYSTEM ALUSTEM LLC

4.1. Allmän information om företaget "LLC" ALUSTEM "

Aktiebolaget ALUSTEM grundades 1997. Verksamhetsområde: fönsterteknik, tillverkning och installation av konstruktioner från aluminiumprofiler av VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal -system etc. (marknaden för transparenta strukturer är en separat byggindustri). Samhället är juridisk enhet och agerar på grundval av Ryska federationens stadga och lagstiftning.

Ägarformen är privat. Det auktoriserade kapitalet bidrog av tre grundare (två individer och en laglig)

Det högsta styrande organet för ALUSTEM LLC är bolagsstämman med grundarna. Den allmänna ledningen av bolagets verksamhet, med undantag för att lösa frågor som stadgan hänför sig till bolagsstämmans exklusiva behörighet, samt hantering av den aktuella verksamheten utförs av generaldirektören. Generaldirektören utses och avskedas genom beslut av stämman. Huvudmålet med ALUSTEM LLC: s verksamhet är att göra en vinst, för vilken deltagarnas material, arbete, intellektuella och ekonomiska resurser kombineras.

Organisationens mål är också:

Anpassning av företagets affärs- och ledningssystem till förändrade externa och interna ekonomiska förhållanden;

Behålla teamet av specialister och chefer som finns tillgängliga i företaget och attrahera den bästa personalen;

Tillhandahålla de förutsättningar som är nödvändiga för utvecklingen av de anställdas kreativa potential och öka graden av tillfredsställelse och intresse för arbete;

Säkerställa en stabil position för företaget på marknaden;

Bevarande och underhåll på erforderlig nivå av alla typer av finansiella resurser;

Säkerställa produktkvalitet till ett bra pris.

Produktsortiment:

· Fönster, dörrar, skiljeväggar av "kalla" och "varma" profiler, inklusive inbrottssäkra i klass B2 (certifikat nr POCC.RU CA24.B00907);

· Glidande balkongglas;

· Pendeldörrar;

· Brandbeständiga genomskinliga dörrar, skiljeväggar och fönster (brandmotståndsklasser IE15 / 30/45) (certifikat №SSPB.RU. UP001.B02705);

· Genomskinliga fasader av vilken komplexitet som helst;

· Vinterträdgårdar och takfönster.

Alla produkter som är certifierade är certifierade. Konstruktionsarbete utförs i enlighet med FLC -licensnummer 175196. Installationsarbeten - i enlighet med FLC -licensnummer 175195.

Företaget hyr ut: kontorslokaler (företagets huvudkontor) med en yta på 200 kvm. ligger i Moskvas sydöstra distrikt. Filialen ligger på polygonen vid Moskva State University of Civil Engineering i staden Mytishchi: lokaler för ett lager - 800 kvm. m., ett rum för en verkstad för genomskinliga strukturer - 800 kvm, ett rum för en verkstad för tillverkning av tvåglasfönster - 100 kvm, ett kontorsutrymme - 100 kvm. Filialens verksamhet sköts av filialdirektören, som agerar på grundval av en licens.

Ytterligare tjänster:

· Leverans;

· Montering;

· Design;

· Visualisering.

Företaget har erfarenhet av att utföra installationsarbete i många städer i Ryssland: Anapa, Adler, Vologda, Moskva, Magnitogorsk, Mirny, Nizhnevartovsk, Orel, Elista, etc.

Den näst viktigaste typen av verksamhet hos ALUSTEM LLC är handel med aluminiumprofiler (köpare - tillverkare av genomskinliga strukturer i Moskva och regioner i Ryssland). Leverantören -

JSC "Verkhnyaya Salda Metallurgical Production Association" (en av de största ryska tillverkarna av system för arkitektoniska aluminiumprofiler). VSMPO JSC-produkter är certifierade av Rysslands Gosstroy (intyg om överensstämmelse nr 4072766) och registrerade i Ryska federationens statliga standard (TU 5271-001-47409512-00).

Närvaron av vår egen industriella målningslinje (belägen i staden Zaraysk, Moskva -regionen) gör att du kan ge aluminiumprofilen mer än hundra olika färger och nyanser, medan ökningen av produktkostnaden sällan överstiger 10%.

Linjen gör det möjligt att måla profiler upp till 7 m långa (dvs. aluminiumprofiler från alla ryska och utländska tillverkare) med en kapacitet på upp till 3 ton per skift. Det är möjligt att måla i valfri färg enligt RAL-skalan, liksom i icke-standardfärger, inklusive "metallisk" och "antik".

Utöver de aktiviteter som beskrivs ovan är ALUSTEM den exklusiva återförsäljaren i Ryssland av det italienska företaget

"CIEMME", en del av "EMME -gruppen" - den mest kända tillverkaren av utrustning för aluminium och utrustning för PVC.

4.2. Personal på ALUSTEM LLC

4.2.1. Företagets personalstruktur och ledningsformer

Efter att noggrant ha bekantat dig med ALUSTEM LLC: s verksamhet kan man dra en slutsats om strukturen på företagets personal. Så, Huvudkontor :

Direktoratet

Kundtjänst

· tekniska avdelningen

Monteringsavdelning

Försäljningsavdelning av aluminiumprofil

Försäljningsavdelning för verktygsmaskiner och utrustning

Personal service

Ekonomiavdelningen

· Systemadministratör.

Filialens personalstruktur :

· platschef

· Produktionsavdelningen:

1. produktionschef

2. butiksdesignbyrå

3. växlingschefer

4. butikshuvud för tillverkning av tvåglasfönster

5. chef för butiken med metallkonstruktioner

6.Maskin- och utrustningsunderhållsingenjör

7. handla arbetare

· inköpsavdelning

1. lagerhanterare

2. lagerbokföring specialister

3. förvarare

4. kranoperatör

5. lagerarbetare.

· Transportavdelningen.

Företagets huvudkontor och dess filial är olika i sin struktur, uppgifter, personal och därför är de två olika typer av företagskultur. Kontrollstilarna varierar också.

VD: n är anhängare av en demokratisk-liberal ledarstil: ibland demokratisk, ibland medgivande, och när resultaten från den senare leder företaget till fruktansvärda konsekvenser, fattas plötsligt hårda auktoritära beslut. Detta händer i krisperioder. Så fort stormen lägger sig - åter demokrati och liberalism, och så vidare tills en ny kris.

Däremot är en filialchef alltid auktoritär. Ledningsstrukturen är linjär med rigid centralisering av makt. Typen av företagskultur är en personlighetskult; olikhet kan bestraffas med uppsägning. Ibland, om HR upptäcker ett problem i tid och den ”avvikande” medarbetaren är värdefull för företaget, överförs han till centralkontoret.

4.2.2. Urval och anpassning av personal

ALUSTEM LLC skapades som ett kompisföretag, som ett familjeföretag. Följaktligen, från början, arbetade släktingar, vänner, släktingar till vänner etc. i den. Varje professionell chef förstår vad det leder till den här situationen... I det ögonblick då situationen med effektiviteten i personalens arbete blev kritisk, blev HR -chefen (författaren till denna avhandling) inbjuden till företaget. Följande uppgifter fastställdes:

1. Urval av vissa specialister (erfarna designingenjörer krävdes eftersom byggsäsongen var på väg).

2. Personalrevision.

ett). Marknaden för genomskinliga strukturer i Ryssland är ganska komplex, industrin är relativt ung (10 - 12 år), därför utbildar universiteten fortfarande inte specialister i konstruktion och hållfasthetsberäkningar av genomskinliga strukturer. Det finns ingen inhemsk skola av sådana specialister, det finns inte tillräckligt med erfarenhet på detta område, det finns praktiskt taget inga standarder (liksom i höghusindustrin). Det betyder att specialisterna vi behöver fick komma till oss från andra liknande företag, där de fick undervisning i praktiken (det finns inget mentorsystem i ALUSTEM).

2). Personalrevisionen ledde till nedslående resultat: i ett ”familjeföretag”, med en tillåtande ledarstil, var personalen demotiverad. För HR -chefen var det uppenbart att några nya designers (även mycket motiverade) inte skulle kunna fixa situationen, dessutom skulle deras motivation också minska.

Som ett resultat beslutades det att skapa en ingenjörsavdelning på huvudkontoret (innan det fanns bara en verkstadskontor). Ingenjörsavdelningen var fullt bemannad med nya mycket motiverade specialister, vars arbete var högre betalt än arbetet hos konstruktörerna på verkstadens designbyrå. Planen var följande: det var tänkt, som nya specialister anpassade i företaget, att gradvis överföra (en efter en) arbetarna på den "lata" designbyrån eller (vid avslag) att avskeda.

Det blev faktiskt så här. Den nya ingenjörsavdelningen arbetade med fullt engagemang för de mest komplexa objekten, och den "lata" designbyrån (med generaldirektörens ledande stil för ledningen) fortsatte att få sina löner. Som ett resultat, efter två år från projektets start för att öka personalens motivation, har nästan alla "stjärnor" på ingenjörsavdelningen lämnat företaget och de "lata" fortsätter att arbeta med 0,25% av deras kapacitet.

Med resten av specialisterna - en liknande bild. Genom att använda alla möjliga metoder för att attrahera personal (att placera annonser i media, Internet, tekniker för direktsökning) lyckades personaltjänsten tillgodose företagets behov av mycket professionell och motiverad personal. Tack vare denna process slutade flera ineffektiva anställda från företaget, som var rädda för förändringar (innan dess hade personalomsättningshastigheten på centralkontoret ett negativt värde).

Ett program för anpassning av nyanställda introducerades (liknande det jag talade om i kapitel III). Införandet av nya medarbetare var ganska framgångsrikt. Det fanns bara ett fall av uppsägning tre dagar före provperiodens utgång (då den ”lata” designbyrån utsågs till en ny chef, som av objektiva skäl inte lyckades vända tidvattnet i enheten som anförtrotts honom).

Negativa ögonblick i personaltjänstens arbete med att fullgöra de uppgifter som tilldelats den hände med deltagande av företagsledningen (!) På företaget, som själv satte dessa uppgifter. Problemet var att det fortfarande kom (utanför planen) ”egna” personer till företaget, som i regel var ineffektiva, oprofessionella, fick höga löner och därmed demotiverade andra anställda.

4.2.3 Lokala bestämmelser i företaget

Problemen med demotivation och låg grad av ansvar för personalen på ALUSTEM LLC beskrevs ovan. För att tydligt avgränsa uppgifter, funktionsansvar, ansvarsgrad och interaktion mellan avdelningar beslutades att ta fram regler för avdelningar och arbetsbeskrivningar. Denna process mötte först starkt motstånd från linjechefer (de var ansvariga för det största arbetsområdet för utveckling av lokala föreskrifter). Personaltjänsten utförde denna process metodiskt och samordnade den i alla utvecklings- och implementeringsstadier.

Förmodligen var alla i företaget trötta på ledarskaos vid den tiden, så utvecklings- och implementeringsprocessen gick med ett "bra" betyg.

4.2.4. Motivering av personal på ALUSTEM LLC

Det är inte lätt för författaren till denna avhandling att tala om ett företag där nästan alla kända metoder för att arbeta med personal är perverterade eller upp och ner. Men tyvärr är detta den ryska verkligheten. Det finns många sådana företag på marknaden som lever och utvecklas enligt konstiga lagar; överleva på något sätt, göra vinst, och viktigast av allt, människor fortsätter att arbeta i dem.

I det tredje kapitlet sades det att motivation är materiell och icke-materiell. Materialmotivering förutsätter någon form av fast del av lönen (den som medarbetaren får i alla fall) och en rörlig del (beroende på arbetsresultat). När personaltjänsten uppträdde i företaget var det bara butiksarbetare och installatörer på anläggningarna som var väsentligt intresserade av resultatet av sitt arbete (de hade en bonuspengar), resten hade en fast lön.

Som i de situationer som beskrivs ovan, bröt isen först när situationen blev kritisk. Alla säljavdelningar började kräva nya medarbetare. Arbetsmarknaden dikterade sina villkor för försäljningsspecialisterna: lön plus ränta. Alla erfarna proffs som kom till intervjuer uttryckte en viss nivå av den fasta delen och procentsatser från personlig försäljning eller från avdelningens omsättning. Och företagets ledning gav efter för marknadens krav.

Ingen var inblandad i icke-materiell motivation (eftersom det är icke-materiellt endast för anställda, men för företaget är det ganska materiellt-även ett hedersbevis kostar 20-30 rubel). Jag tror att människor stannade kvar och fortsätter att arbeta i företaget av flera skäl:

· Anslutande ledarstil (du kan vara sen, ingen övervakar frånvaron);

· Löner betalas alltid i tid;

· Arbetsbalken följs.

När det gäller filialen är de främsta arbetarna i produktionen medborgare i Ukraina och Moldavien, för vilka personaltjänsten har utfärdat arbetstillstånd (en motiverande faktor för migranter).

4.3 Sättet att förbättra personalhanteringen i ALUSTEM LLC

I del 3.1. författaren till verket berättade om företagets verksamhetsområden. Industrin är mycket intressant, den förändrar ansiktet på våra städer, gör att vi kan skapa nya konstruktiva lösningar inom byggandet. Tack vare genomskinliga strukturer skapas moderna kontor, badade i solen; vinterträdgårdar där ljusälskande växter blommar året om; mysiga lägenheter, vars fönster inte släpper in buller och inte blåses av vinden.

Faktum är att verksamheten på ALUSTEM LLC är logisk och genomtänkt. Men företaget hade och förblir ett problem - personalhantering. Och tyvärr ligger huvudproblemet i företagets huvudägare - dess VD. Han är en mycket initiativrik, utbildad person med hög IQ (hans sinne är på gränsen till geni), djupt intelligent och anständigt. Men vetenskapen om att hantera människor är långt ifrån honom (och han har ingen lust att få en lämplig utbildning). Det är därför som inte ett enda projekt har slutförts, och som ett resultat blir människor demotiverade.

Den optimala lösningen för företaget skulle vara att locka en inhyrd toppchef med företagsutbildning och framgångsrik upplevelse handböcker. En sådan chef kan klara sig i tjänsten generaldirektör eller en verkställande direktör (med alla generals rättigheter). Då kommer alla personalhanteringsfunktioner att balanseras och implementeras.

Jobbet som professionell chef har fyra komponenter. Varje chef i sitt system för tänkande och beteende är mer benägen (eller refererar) till en av de fyra rutorna.

RESULTAT. Detta är beteendets kvadrat. På detta område finns chefer som bara fokuserar på resultat. Chefer föredrar teori X , som säger: "Människor själva är lata, och att de måste ständigt övervakas. ”Oftast ägnar dessa chefer sig åt att ställa in och övervaka uppgifter.

MOTIVERING. Detta är psykologins torg. På detta område finns det chefer som är anhängare av teori Y, som säger: "Människor är självständigt ansvariga för resultatet. De ägnar större delen av sin tid åt att motivera och utveckla personal för att uppnå sina mål.

TEAM. Detta är torg i företagsandan. På detta område finns det chefer som ägnar större delen av sin tid åt att bygga lagkänsla. De tror att nyckeln till framgång för en organisation är teamet.

SYSTEMET. Detta är torget där chefer fokuserar på att skapa en mycket effektiv företagsstruktur - effektiv drift av alla avdelningar. Detta är en värld av arbetsbeskrivningar som föreskriver hur man ska bete sig i företagssystemet.

LEDARSKAP. Chefens förmåga att leda avgör alltid graden av effektivitet och potentiell inverkan på organisationen och de människor som de arbetar i.

Chefens största misstag:

Fyrkantigt resultat:

Chefer som bara är fokuserade på resultat möter vanligtvis problemet med personalomsättning, eftersom de försummar personalens motivation, vilket i sin tur påverkar resultatet.

Kvadratisk MOTIVATION:

Chefer som fokuserar på personalens motivation och utveckling tappar ofta resultatet. Personalen kan motiveras och utvecklas, men de kanske inte passar in i företagets system eller strider mot varandra.

Kvadratisk KOMMANDO:

Chefer som bara fokuserar på att bygga företagsanda kanske inte lyckas.

Fyrkantigt SYSTEM:

Chefer som är inriktade på att förbättra systemets funktion kan tappa motivationen hos personalen som kommer att arbeta i systemet ur sikte.

Professionell chef arbetar samtidigt på fyra rutor och fungerar som ledare.

Det finns många missuppfattningar om ledarskap. När människor hör att någon har en imponerande titel eller utses till en ledarposition antar de att den personen är ledaren. Detta är ibland sant. Men titlar och positioner betyder väldigt lite när det gäller att behöva leda människor. Sann ledarskap kan inte belönas, anförtros för att ha utsetts till ämbetet. Det kommer bara från inflytande, och inflytande kan inte erhållas genom någon annans order.

Ledarskap innebär inflytande - inte mer, inte mindre

Chefens roll är:

I bildandet av mål och mål;

Bygga en mycket effektiv företagsstruktur;

Motiverande personal;

Bygga ett team för att uppnå de uppsatta målen.

Det är en sådan toppchef som ALUSTEM behöver. Och detta är den primära uppgiften. Nästa steg bör vara kompetent konstruktion av ett personalledningssystem, med en analys av det aktuella läget. Det andra steget bör vara att bjuda in en professionell HR -specialist (HR -chef eller HR -chef) till företaget. Efter det, genom gemensamma ansträngningar, med inblandning av linjechefer, bör den nya högsta chefen bygga ett personalhanteringssystem enligt följande schema:

1. Fastställa behovet av personal och upprätta en profil för den "idealiska" kandidaten (professiogram).

2. Urval av personal enligt önskade kriterier.

3. Träning av induktion (anpassning).

4. Policyer och rutiner för arbete med personal eller, i vetenskapliga termer, lokala föreskrifter (arbetsbeskrivningar, föreskrifter om strukturella avdelningar, föreskrifter om personal, företagskod etc.)

5. Utveckling av ett motivationssystem (material och icke-material).

6. Bedömning och certifiering.

7. Bestämning av behovet av utbildning och, som ett resultat, organisering av personalutbildning.

8. Implementering och underhåll av en viss typ av företagskultur (inklusive arrangemang av teambuilding).

9. Bildandet av budgeten för personaltjänsten.

SLUTSATS

I min avhandling undersökte jag ursprunget och utvecklingen av vetenskapen om personalledning, olika ledarskolor. En särskild del undersöker trender i utvecklingen av personalhantering i moderna Ryssland.

Kapitel IV ägnas åt analys av personalledningssystemet i ALUSTEM LLC. Analysen visade att företaget behöver byta högsta ledningen - ägarens avgång från företagets ledning och överföring av ledningsbefogenheter till en anställd chef. Orsakerna till denna oväntade slutsats är följande.

Jag (medan jag arbetade som konsult på en rekryteringsbyrå) var ofta tvungen att hantera ägare, ägare-direktörer, som inte var nöjda med resultatet av deras verksamhet. Samtidigt hittar de alltid många orsaker och förklaringar till misslyckanden, och i regel visas missnöje med chefernas arbete på denna lista. Men ägarna till dessa företag tar inte hänsyn till en viktig omständighet: istället för att försöka förändra andra människor är det nödvändigt att ändra något i deras arbete. Först och främst, under en tid (eller för alltid), sluta vara regissörer och gör ditt huvudsakliga egna arbete.

Medan han innehar posten som direktör har ägaren inte rätt att glömma att han också har positionen som ägare till verksamheten! Med ”samtidigt” två positioner är ägaren skyldig att effektivt och kompetent kombinera dem. Men det här är olika typer av arbete, vilket innebär olika ansvarsområden, olika beslutsfattande, planering av tidsramar. Så om direktören är orolig för den nuvarande vinsten är ägaren också orolig för den framtida vinsten - i flera år i förväg. Förmodligen möjlighet att sälja verksamheten vid behov. Och kanske, och vad som kommer att överlåtas till arvingarna. För att effektivt hantera ett företag behöver du dessutom särskild kunskap inom ekonomi, ledning och juridik. De flesta företagare i Ryssland har en annan utbildning och arbetserfarenhet (som hände på ALUSTEM LLC), vilket inte tillåter dem att effektivt hantera företaget.

Ägar- och ledningsarbete är inte bara olika typer av aktiviteter, utan också olika tankesystem. Det är därför det är så viktigt att lära sig hur man på ett kompetent sätt skiljer ägar- och förvaltningspositionerna och fixar denna uppdelning i specifika former.

Genom att analysera ovanstående kan ägare till ALUSTEM LLC rekommenderas att gradvis överföra företagets ledning till en anställd chef, som bör lockas från den fria arbetsmarknaden på konkurrenskraftig basis.

BIBLIOGRAFI

1.P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov // Personal Management // Moskva, red. "ALFA-PRESS", 2005

2. N.P. Bialiatsky, S.E. Velesko, Peter Roysch // Personalledning // Minsk, red. Interpressservice, 2003

3. N.V. Fedoseev, S.N. Kapustin // Personalledning för organisationen // Moskva, red. "Exam", 2003

4. A.A. Krymov // Du är personalchef. Yrke? Hantverk? Öde? // Moskva, red. "Berator-Press", 2003

5.L.I. Lukicheva // Personal Management / Moskva, red. OMEGA-L, 2004

6. R. Marr, A. Fliaster // Man and Labor - Dictionary // Moskva, red. Moskva statsuniversitet, 1994

7. E.V. Maslov // Personalförvaltning av företag // Moskva, red. INFRA-M, 1998

8. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina // Personalledning // Moskva, red. ENHET, 1998

9. K. Howard, E. Korotkov // Principer för ledning: ledning i systemet för civiliserat entreprenörskap // Moskva, red. INFRA-M, 1996

10. J. Dubeykovskaya // Stopp. Personal!: Human Resource Management for the Smart // Jekaterinburg, red. Ural University, 2000

11. A.V. Kovrov // Personallojalitet // Moskva, red. "Berator", 2004

13. Pierre Mornel // Teknik för effektiv rekrytering: ett nytt system för bedömning och urval av personal // Moskva, red. "Bra bok", 2002

14. V.I. Kista // Handbok för HR -chef // Moskva, red. "NORMA-INFRA-M", 2000

15. Vera Kobzeva // Spelar efter reglerna: introducerar företagsstandarder // ”Personalaffär” -tidning, nr 2, 2004, s. 12 - 19.

16. Tatyana Vasilyeva // Optimering av företagets organisationsstruktur // Journal "Personal management", nr 6, 2004, s. 57 - 59

17. Mikhail Murashov // Personalval: rysk praxis // Journal "Personal management", nr 2, 2004, s. 29 - 31.

18. S.V. Ivanova // Frågor om delegering av auktoritet // Tidskrift "Handbook of personal management", nr 6, 2005, s. 66 - 72

19. Svetlana Ivanova // Är motivation alltid bra? // Journal "Personal Management", nr 7, 2004, s. 51 - 53.

20. Internetresurs: www.hrm.ru

21. Internetresurs: www.Alustem.ru

BILAGA 1

LLC "ALUSTEM" Godkänd av: _________________

Generaldirektör

Romanenko D.N.

Personalrekryteringsansökan.

Jobbtitel:

Plikter.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Krav på en kandidat

Ansökan gjordes av ______________________________________________

(Fullständigt namn, position)

Signaturdatum __________________

BILAGA 2

ANSÖKNINGSFORM FOR CANDIDATE OF LLC "ALUSTEM" FÖR VACANCY: __________________________________________________

Utbildning i kronologisk ordning (exklusive skola). Ange också var du studerar just nu

Arbetsverksamhet ( ange dina tre senaste jobb)

Feedback från avdelningschefen

Nekas på grund av: